6.1. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

Перш ніж розглядати чинники конкурентоспроможності, визначимо, що означає термін “чинник” взагалі. Чинник (або – фактор; від лат. factor – той, що обумовлює) – це рушійна сила або причина будь-якого процесу чи явища, що визначає його характер або окремі риси. Звідси випливає, що чинниками конкурентоспроможності є ті чи інші причини (суттєві обставини), що частково впливають на рівень та характер конкурентоспроможності підприємства, або ж повністю визначають його.

Найбільш поширеним є виокремлення чинників конкурентоспроможності, що ґрунтується на класифікаційних ознаках, які наведено у табл. 7.1.

Залежно від місця виникнення (по відношенню до підприємства) чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на внутрішні (чинники внутрішнього середовища підприємства, або – ендогенні чинники) та зовнішні (чинники зовнішнього середовища функціонування підприємства, або екзогенні чинники).

Виникнення та інтенсивність прояву внутрішніх чинників безпосередньо залежить від діяльності підприємства, стану його ресурсної бази, характеру організації системи стратегічного управління, системи загального менеджменту тощо. Тобто, ці чинники характеризують умови внутрішнього середовища підприємства і, з точки зору його конкурентоспроможності, характеризують можливість та ефективність адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища. Саме ця група чинників є найбільш значимою для забезпечення стійких конкурентних позицій підприємства, оскільки ці чинники є об’єктом активного впливу з боку самого підприємства.

Класифікація чинників конкурентоспроможності підприємства

Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від діяльності підприємства і обумовлюється станом зовнішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища є вкрай неоднорідними за джерелами свого походження, оскільки виступають проявом систем різного рівня, і поділяються, у свою чергу, принаймні, на три групи:

1. галузеві, тобто ті, що визначаються функціонуванням галузі як системи (до них відносять механізми внутрішньогалузевого регулювання, методи та рівень внутрішньогалузевої конкуренції, стан попиту тощо);

2. макроекономічні, тобто чинники, що відображають умови функціонування національних економік (до них відносять загальногосподарську кон’юнктуру, стан та динаміку платоспроможного попиту, механізми державного регулювання економіки, наявність та рівень розвитку ринкової інфраструктури тощо);

3. чинники світової економіки (до них відносять кон’юнктуру світових ринків, міжнародний розподіл праці, динаміку валютних курсів, міжнародні угоди у сфері зовнішньої торгівлі тощо).

Залежно від сфери походження чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон’юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

Соціальні чинники – відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи чинників на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

Екологічні чинники – характеризують взаємозв’язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв’язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні чинники конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи чинників, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні чинники. І лише група політичних чинників має однозначно зовнішній характер походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого впливу на них з боку підприємства повністю відсутня.

Залежно від свого характеру чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні чинники – це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.

Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові – змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.

Переважаюча більшість чинників конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними.

Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов’язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад – під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).

Залежно від ступеню взаємообумовленості чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) чинники самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних чинників. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні чинники, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних.

Залежно від ступеню корисності чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі – чинники, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі – чинники, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності.

Залежно від ролі чинників у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних чинників на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних чинників на рівень конкурентоспроможності не є визначальним – фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства.

Чинники формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого чинника.

Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно[1], конкурентоспроможність визначає п’ятирівнева ієрархія чинників (рис. 6.1). Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q – співставна якість товарів, P – відносна ціна товарів, S – чинник, що враховує просування продукції на ринок, C – чинник, що враховує потужність збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня. На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

Рис. 6.1. Ієрархія чинників, що визначають конкурентоспроможність підприємства

Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та по всіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є (рис. 6.2):

- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;

- маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;

- інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства.

Рис. 6.2. Головні аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства

6.2. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства

Базовими принципами оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства є:

- комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння;

- системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та обумовленого ними синергічного ефекту;

- об’єктивність – результати дослідження та оцінки конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта господарювання;

- динамічність – основним завданням дослідження конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та розробка на цій основі ефективних управлінських рішень;

- безперервність – процес дослідження та оцінки конкурентоспроможності та змін її рівня має носити безперервний характер (шляхом створення системи моніторингу ринку, чинників конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства), оскільки дискретні оцінки не завжди дають можливість своєчасно зафіксувати стрибкоподібні зміни чинників конкурентоспроможності, оцінити можливі тенденції динаміки конкурентних позицій підприємства та своєчасно прийняти та реалізувати відповідні управлінські рішення;

- оптимальність – у відповідності з цим принципом об’єктом дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної переваги в майбутньому.

Загальний порядок дослідження, оцінки та, в цілому, управління конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи:

1. вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості;

2. групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових взаємозв’язків;

3. оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників) на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня;

4. прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища;

5. прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства;

6. з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності;

7. розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності;

8. оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених заходів;

9. вибір критерію ефективності заходів по підвищенню конкурентоспроможності підприємства;

10. визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального комплексу регулюючих впливів;

11. прийняття відповідних управлінських рішень.

Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які характеризують:

Конкретний набір показників залежить від методу оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані (розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові так званої “Радіальної діаграми конкурентоспроможності” або “Багатокутника” конкурентоспроможності”. На рис. 6.3 співставлено багатокутники конкурентоспроможності чотирьох підприємств (умовні назви – “Союз-Україна”, “Рапід”, “Прогрес” та “Грант”) по дев’яти критеріях. Побудова багатокутників здійснювалася наступним чином: коло було поділене радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв (у даному випадку – 9); шкали на радіальних прямих було градуйовано так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання було позначено точки, що відповідали значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств проведено ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З рис. 7.3 видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

Таблиця 6.3

Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

Критерії та показники конкурентоспроможності	Роль показника в оцінці	Правило розрахунку показника
1	2	3
1. Ефективність виробничої діяльності підприємства
1.1. Витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	Відображає ефективність витрат при випуску продукції.	Валові витрати / Об'єм випуску продукції.
1.2.Фондовіддача, тис. грн.	Характеризує ефективність використання основних виробничих засобів	Обсяг випуску продукції / середньорічна вартість основних виробничих засобів.
1.3. Рентабельність товару, %.	Характеризує ступінь прибутковості виробництва товару.	Прибуток від реалізації*100/ Повна собівартість продукції.
1.4. Продуктивність праці, тис. грн. /чол.	Відображає ефективність організації виробництва та використання робочої сили.	Обсяг випуску продукції / Середньоспискова чисельність працівників.
2.Фінансовий стан підприємства
2.1.Коефіцієнт автономії	Характеризує незалежність підприємства від позикових джерел.	Власні засоби підприємства/ Загальна сума джерел фінансування.
2.2. Коефіцієнт платоспроможності	Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання і вимірює вірогідність банкрутства.	Власний капітал / Загальні зобов'язання.
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Відображає якісний склад засобів, що є джерелами покриття поточних зобов'язань.	Грошові кошти і цінні папери, що швидкореалізується / Короткострокові зобов'язання.
2.4. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	Характеризує ефективність використання оборотних коштів. Відповідає часу, протягом якого оборотні кошти проходять всі стадії виробництва і звернення.	Виручка від реалізації продукції / Середньорічний залишок оборотних коштів.
3. Ефективність організації збуту та просування товарів
3.1. Рентабельність продажу, %.	Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку, правильність встановлення ціни товару.	Прибуток від реалізації х 100 % / Обсяг продажу
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією	Відображає ступінь затовареності готовою продукцією. Зростання показника свідчить про зниження попиту.	Обсяг нереалізованої продукції / Обсяг продажу
3.3. Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей	Характеризує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби побуту	Обсяг випуску продукції/ Виробнича потужність.
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту	Характеризує економічну ефективність реклами і засобів стимулювання збуту.	Витрати на рекламу і стимулювання збуту / Приріст прибутку від реалізації
4. Конкурентоспроможність товару
4.1. Якість товарів	Характеризує здатність товару задовольняти потреби відповідно до його призначення.	Комплексний метод.
4.2. Ціна товару	Характеризує доступність товару для споживача	Визначається різними методами

До першої групи входять показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організацію праці на виробництві. У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління оборотними коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися по своїх боргах, можливість стабільного розвитку підприємства в майбутньому. У третю групу включені показники, що дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання, а в четвертую групу - показники конкурентоспроможності товару (якість товару і його ціна).

У зв'язку з тим, що кожний з цих показників має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства , експертним шляхом були розроблені коефіцієнти ваговитості критеріїв.

Розрахунок критеріїв і коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства проводиться за формулою середньозваженої арифметичної [167].

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою:

(6.1)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; - значення критерію фінансового стан підприємства; - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку; - значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою:

, (6.2)

де - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції; - відносний показник фондовіддачі; - відносний показник рентабельності продукції; - відносний показник продуктивності праці; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою:

, (6.3)

де - відносний показник автономії підприємства; - відносний показник платоспроможності підприємства; - відносний показник ліквідності підприємства; - відносний показник оборотності оборотних коштів; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коефіцієнти ваговитості показників.

(6.4)

де - критерій ефективності організації збуту і просування товару; РП - відносний показник рентабельності продажів; - відносний показник затовареності готовою продукцією; - відносний показник завантаження виробничих потужностей; - відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти ваговитості показників.

Критерій конкурентоспроможності товару розраховується як співвідношення якості товару до його ціни споживання.

У загальному вигляді алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності промислового підприємства передбачає три послідовні етапи:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства 1.1-4.2 (табл.) і переклад показників 1.1-3.4 у відносні величини (бали).

Для перекладу показників 1.1-3.4 у відносні величини проводиться їх порівняння з базовими показниками. Як базові показники (бази для порівняння) можуть виступати: середньогалузеві показники; показники будь-якого конкуруючого підприємства або підприємства-лідера на ринку; показники оцінюваного підприємства за минулі відрізки часу.

В цілях перекладу показників у відносні величини використовується 15-ти бальна шкала. При цьому, у 5-ть балів оцінюється показник, що має значення гірше, ніж базовий; у 10-ть балів - на рівні базового; у 15-ть - краще, ніж базовий.

2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства по представлених вище формулах.

3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Переваги методу. Наведена вище оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко і об'єктивно отримати картину положення підприємства на галузевому ринку. Використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб. Недолік методу полягає в складності розрахунків, збору необхідної інформації.

Метод бенчмаркинга - один з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства, який успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і учених [89].

Бенчмаркинг - це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють покращити діяльність і підвищити її конкурентоспроможність. Особливості бенчмаркинга: загальносистемний характер (обхват всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її корінні зміни як системи в цілому); чітка спрямованscnm на досягнення кращого рівня; прикладна орієнтація на досягнення конкурентних переваг (знаходження практичних рішень питання «Як здійснити необхідні поліпшення?).

Етапи бенчмаркинга [89].

1. Визначення об'єкту. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, покращенні; проводиться оцінка ефективності його діяльності; виділяються і вивчаються основні операції, які впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного вимірювання характеристик; встановлюється, наскільки глибоким повинен бути бенчмаркинг.

2. Вибір компанії для порівняння. Встановлення типу бенчмаркингу. Зовнішній бенчмаркинг припускає порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркинг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів в межах компанії певного часу.

3. Пошук еталонних підприємств. Встановлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, за якими здійснюватиметься оцінка і аналіз. Об'єктом для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (підгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і гіпотетична компанія з середньогалузевими показниками або кращими досягненнями в галузі. Точнішу картину дає зіставлення з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованою на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, оскільки абсолютно однакових компаній не існує (завжди є відмінності в номенклатурі).

4. Аналіз. Проводиться збір інформації про власну організацію та організації партнерів по бенчмаркингу. Джерела отримання інформації - результати обміну передовим досвідом між компаніями, використання даних комерційних і торгових асоціацій; обстежень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизувався. Вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення мети і чинники, які визначають результат.

5. Впровадження. Розробка плану впровадження, процедури контролю. Проводиться оцінка й аналіз процесу впровадження.

6. Нова оцінка. Бенчмаркинг — це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій з суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу із створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних покращень результатів бізнесу.

Бенчмаркинг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності компанії, порівняно з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.

Проблеми застосування інтегрального показника конкурентоспроможності пов'язані з методологічними труднощами його кількісного розрахунку, що приводять до дуже широкого застосування експертних оцінок, внаслідок чого адекватність реальності самих результатів розрахунків викликає зрозумілі сумніви. Різні автори обґрунтовують різні групи чинників, які необхідно включати в сукупний (інтегральний, груповий) показник. Крім того, пропонуються різні способи здійснення експертних оцінок, а часто просто указується, що «вагові коефіцієнти визначаються експертно».

Так, широко поширеним виразом визначення інтегрального показника конкурентоспроможності:

(6.5)

де — часткові показники конкурентоспроможності окремих сторін діяльності підприємства загальним числом ; - ваговитість окремих чинників у загальній сумі.

Наприклад, І. Максимова, застосовуючи цю формулу, отримує для коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства наступний вираз [167]:

, (6.6)

де - коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства; — значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; — значення критерію фінансового положення підприємства; — значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку; - значення критерію конкурентоспроможності товару.

Показники визначені за зваженими адитивними виразами. Коефіцієнти 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 визначені експертно способом послідовних порівнянь.

Визначення інтегрального показника конкурентоспроможності методом бажаності. Шальмінова А.С. для оцінки конкурентоспроможності підприємства пропонується вибирати систему показників ефективності виробничої діяльності підприємства, фінансового стану підприємства, ефективності організації збуту і просування товару, конкурентоспроможності товару й ефективності інноваційного проекту [276]. Інтегральний показник конкурентоспроможності автор отримує методом теорії бажаності. Загальний показник конкурентоспроможності підприємства розраховується у вигляді середньої геометричної зваженої:

, (6.7)

де - коефіцієнти вагомості показників ефективності;

— частні показники ефективності діяльності підприємства.

За рівності коефіцієнтів вагомості формула набуває виду простою середньої геометричної:

(6.8)

У даній методиці враховується велике число чинників, що впливають на конкурентний статус підприємства. Проте методика не позбавлена суб'єктивізму, оскільки кількісний показник спочатку суб'єктивно переводиться в якісний, а потім за шкалою Харрінгтона знову в кількісний. Крім того, якщо підприємство має абсолютно неприйнятний критерій за будь-яким показником, то йому присвоюється нульове значення функції бажаності. В цьому випадку із-за рівності нулю частної функції бажаності рівень конкурентоспроможності також дорівнює нулю. Достовірність оцінки конкурентоспроможності за даною методикою в значній мірі залежить від кваліфікації експерта і є багато в чому субьективним процесом, оскільки інтегральний показник розраховується з використанням вагів, визначених експертами.

Оцінка конкурентоспроможності на основі норми споживчої вартості. Даний метод припускає оцінку не продукту або послуги, а сукупності маркетингових, управлінських і організаційних рішень, тобто економічної технології компанії. Розрахунок проводиться на основі алгоритму оцінки конкурентоспроможності економічних технологій, що використовує показник конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості [176].

Даний метод дозволяє достатньо точно виявити і оцінити реальні потреби потенційних споживачів і властивості продукції і послуг. У загальному вигляді формула споживної вартості - це співвідношення суми вимог до товару (суми властивостей товару) до суми потреб в цих властивостях товару.

Норма споживчої вартості - величина безрозмірна. Показник (норма споживчої вартості) лежить в межах від 0 до 1. Якщо , то це говорить про повну неконкурентоспроможність продукції. Якщо , то це говорить про повну конкурентоспроможність продукції на даному етапі часу.

Цей підхід можна застосувати і до загальної оцінки конкурентоспроможності фірми. До кожної групи застосуємо алгоритм розрахунку показника конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості. Він складається з наступних етапів:

1. Вивчення ринку, конкурентів, потреб потенційних споживачів.

2. Визначення цільових сегментів за напрямами.

3. Визначення стратегічної і маркетингової концепції діяльності-фірми.

4. Визначення значущих блоків, властивостей і коефіцієнтів значущості по ним.

5. Розрахунок норми споживної вартості по економічному блоку властивостей.

6. Розрахунок норми споживної вартості по технічному блоку властивостей

7. Розрахунок норми споживної вартості по екологічному блоку властивостей

8. Розрахунок норми споживної вартості по соціально-психологічному блоку властивостей.

9. Розрахунок норми споживчої вартості по юридичному блоку властивостей

10. Визначення загальної норми споживної вартості фірми.

11. Аналіз результатів і ухвалення рішення щодо поліпшення конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, загальний показник конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості можна представити як:

, (6.9)

. (6.10)

де - частний показник конкурентоспроможності на основі норми споживчої вартості за -им блоком значущих властивостей; — вагові коефіцієнти, що встановлюються залежно від вибраної концепції маркетингу; - кількість значущих властивостей і потреб в-ому блоці.

При визначенні показника конкурентоспроможності необхідно враховувати, що він є величина безрозмірна і характеризує конкурентноздатність за однорідним блоком властивостей. Цей показник лежить в межах від 0 до 1. Якщо , то це говорить про повну неконкурентоспроможність по даній групі однорідних властивостей. Якщо - про повну конкурентоспроможність по даній групі однорідних властивостей.

Позитивною стороною даного методу є те, що оцінка конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на оцінці сукупності маркетингових, управлінських і організаційних рішень фірми. Це дає можливість точніше оцінити реальні потреби потенційних споживачів і рівень компанії.

Недолік методу. Для збору всієї необхідної для аналізу інформації (вивчення зовнішнього середовища, оцінка чинників) використовуються тільки експертні методи, що не дає можливості отримати максимально об'єктивні показники конкурентоспроможності, а відповідно, і об'єктивно визначити рівень конкурентоспроможності підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності на основі розрахунку ринкової частки [24] На споживчому ринку регіону ринкова частка - це основний економіко-статистичний показник, що характеризує конкурентоспроможність суб'єктів господарювання у зв'язку з тим, що багато з них є неспівставними з галузевої точки зору, але співставними з позиції ефективності господарювання через ринкову частку.

Частка ринку визначається як питома вага роздрібного товарообігу суб'єкта у загальному його обсязі на ринку :

(6.11)

Збільшення або зменшення в інтервалі від 0 до 100% свідчить про рівень конкурентоспроможності.

Методика оцінки конкурентоспроможності за ринковій частці дозволяє за характером розподілу часток ринку виділити ряд стандартних положень його суб'єктів: аутсайдери; зі слабкою, середньою і сильною конкурентною позицією; лідери. Величина зміни ринкової частки дозволяє визначити групи господарюючих одиниць: з позицією, що швидко поліпшується; з позицією, що поліпшується; з позицією, що погіршується; з позицією, що швидко погіршується конкурентними позиціями. Перехресна класифікація розміру долий і їх динаміки дає можливість побудувати конкурентну карту ринку, на підставі якої легко встановити місце досліджуваного суб'єкта в структурі ринку, ступінь домінування на ринку, особливості розвитку конкурентної ситуації.

Недолік методу полягає в тому, що не можна визначити причини визначеного стану фірми, розробити необхідну стратегію фірми на ринку.

Інструментарієм для вирішення стратегічних завдань підвищення конкурентоспроможності може служити комплексний підхід з розробки та побудови моделі конкурентоспроможності промислового підприємства [185].

Метою розробки і побудови моделі конкурентоспроможності підприємства є правильне визначення конкурентної стратегії, узгодженої з умовами конкретної галузі промисловості, навичками і капіталом, якими володіє конкретне підприємство.

Інструментарієм для розробки і побудови моделі може служити застосування математичного моделювання, що дозволяє виявити особливості функціонування економічного об'єкту, і на основі цього передбачати майбутню поведінку об'єкту при зміні яких-небудь параметрів. Для будь-якого економічного суб'єкта можливість прогнозування ситуації означає, перш за все, отримання кращих результатів або уникнення втрат. У моделі всі взаємозв'язки змінних можуть бути оцінені кількісно, що дозволяє отримати якісніший і надійніший прогноз.

При побудові економічної моделі виділяються структурні елементи - категорія конкурентоспроможності фірми і конкурентоспроможності товару, виявляються найбільш важливі якісні характеристики цих елементів. Категорії конкурентоспроможності фірми і конкурентоспроможності товару взаємопов'язані. Як основні критерії конкурентоспроможності підприємства можна в узагальненому вигляді запропонувати дві оцінні категорії: «цінність вироблюваних підприємством товарів (послуг)» і «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта».

Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління конкурентоспроможністю. Найбільш поширеними є методи оцінки можливостей конкурентів за допомогою спеціальних експертних досліджень і непрямих розрахунків на основі відомих даних. Широко використовується на практиці для аналізу конкурентів і “метод віддзеркалення”, що полягає у виявленні інформації про фірму, що цікавить, у клієнтів або посередників даної фірми. Дослідження конкурентів повинне бути направлене на ті ж сфери, які були предметом аналізу потенціалу власного підприємства. Це може забезпечити порівнянність результатів. Зручним інструментом порівняння можливостей підприємства і основних конкурентів є побудова багатокутників конкурентоспроможності, що є графічним відображенням оцінок положення підприємства і конкурентів по найбільш значущих напрямах діяльності, зображених у вигляді векторів-осей (рис.7.1).

На першому етапі побудови моделі, пропонується побудова багатокутника конкурентоспроможності внутрішніх конкурентних переваг порівнюваних підприємств. Як оцінювані напрями діяльності підприємства і основних конкурентів може бути вибране визначене чітко обмежене число параметрів. Перелік використовуваних параметрів і ступінь їх конкретизації визначалися наступними методичними передумовами: кількість оцінюваних характеристик повинна бути достатня обмеженою з метою забезпечення оперативності управлінських рішень, які приймаються; через складність і багатогранність проблеми та відсутності загальновизнаних підходів до оцінки конкурентоспроможності, яка вимагає обширних самостійних наукових досліджень, в пропонованій моделі використані результати, отримані раніше вітчизняними і зарубіжними авторами.

Групування параметрів спирається на аналіз широкого комплексу проблем технічного, економічного і соціального характеру, внаслідок чого виявляються перемінні, що забезпечують конкурентоспроможність. Початковою точкою такого аналізу є визначення переліку техніко-економічних чинників конкурентоспроможності, які трактуються як сукупність критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

Внутрішні конкурентні переваги, що визначають ринкові позиції господарюючого суб'єкта, пропонується згрупувати по шести найбільш значущих аспектах.

1. Конкурентоспроможність виробу. Сукупність якісних і вартісних характеристик товару сприяє створенню переваги даного товару перед товарами-конкурентами в задоволенні конкретної потреби покупця і, тим самим, дозволяє кількісно оцінити конкурентоспроможність товару.

Оскільки справедливо вважається, що покупця, перш за все цікавить ефективність споживання , що розуміється як відношення корисного ефекту до повних витрат на придбання товару , умова конкурентоспроможності товару з погляду споживача приймає вигляд:

(6.12)

Таким чином, інтегральний показник конкурентоспроможності товару буде мати наступний вигляд:

, (6.13)

де – загальний показник якості виробу; – оцінка конкурентоспроможності товару за ціною споживання.

В цілому, загальний показник якості виробу може бути визначений за допомогою зведеного параметричного індексу , який розраховується за формулою:

(6.14)

де – ваговий коефіцієнт ‑ го показника якості; – параметричний індекс - го показника якості.

Визначення вагових коефіцієнтів як окремих характеристик у складі комплексних показників, так і для одиничних показників якості доцільно здійснювати на основі експертних оцінок, які уточнюються в процесі моніторингу купівельної поведінки.

Невідповідність характеристик товару значенням, визначеними стандартами, нормами, правилами і іншими нормативно-технічними документами, що мають юридичну силу, свідчить про неможливість використання товару, тобто про його абсолютну не конкурентоспроможність. Тому для оцінки цих параметрів слід використовувати окремий комплексний показник , який розраховується за формулою:

, (6.15)

де – число регламентованих показників якості; – значення го регламентованого показника якості.

При цьому фахівці рекомендують застосовувати для даних показників тільки два значення: «1» і «0». У разі відповідності параметра обов'язковим вимогам його значення приймається рівним 1, інакше – рівним 0. Проте, як показує практика оцінки товарів найбільш прогресивних виробників, часто стандарти підприємства виявляються «жорсткішими» ніж наказані нормами, що діють. Крім того, при спрощеному підході – «1» (так) або «0» (немає) – відсутня можливість диференціації рівня якості по параметрах, що регламентуються, тому область допустимих значень для цієї групи повинна бути розширена до .

У загальному вигляді ціна споживання матиме наступний вигляд:

, (6.16)

де – види витрат споживача, пов'язані з придбанням і використанням товару; – величина відповідних витрат споживача у зв'язку з придбанням і використанням товару на оплату: покупки товару; зберігання товару; транспортування товару до місця призначення (використання); монтажу і установки; пусконалагоджувальних робіт; навчання персоналу, зайнятого експлуатацією; заробітну плату персоналу; електроенергії і палива; післягарантійного сервісу і запасних частин; витрат по модернізації; податкових платежів; витрат по страхуванню виробу; витрат по утилізації відходів, що утворюються в процесі експлуатації виробу; витрат по утилізації самого виробу після закінчення терміну його служби; інші непередбачені витрати.

Оцінка конкурентоспроможності товару за ціною споживання розраховується аналогічно оцінці якісних параметрів і виражається за допомогою індексу конкурентоспроможності товару за ціною споживання :

(6.17)

де - сума витрат споживача, пов'язаних з придбанням і використанням товару конкурента (товару-еталона, аналога)

З урахуванням асортименту вироблюваних товарів комплексний показник конкурентоспроможності продукції підприємства ) можна розрахувати як:

, (6.18)

де – кількість найменувань товарів в номенклатурі випускної продукції; – частка -го найменування в номенклатурі продукції, що випускається.

2. Фінансовий стан підприємства. Разом з абсолютними показниками, фінансову стійкість організації характеризує коефіцієнт забезпеченості власними засобами :

(6.19)

де – власні оборотні кошти; ОА – загальна величина оборотних активів.

Якщо коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами на кінець звітного періоду має значення менше 0,1, то структура балансу організації вважається незадовільною, а сама організація – неплатоспроможною.

3. Ефективність маркетингової діяльності. Ефективність маркетингової діяльності - це ступінь використання інструментів маркетингу в сукупності із засобами і можливостями підприємства. У вартісній формі ця характеристика може бути оцінена відношенням комерційних результатів і витрат на маркетингову діяльність.

Формула для визначення ефективності маркетингової діяльності підприємства, з використанням параметрів маркетингового потенціалу і результуючих параметрів комерційної діяльності (валовий дохід, витрати на маркетинг, валові витрати) матиме наступний вигляд:

(6. 20)

де - оцінка ефективності маркетингової діяльності; - потенціал маркетингу; Дв – валовий дохід; – витрати на маркетинг; – валові витрати.

У свою чергу, потенціал маркетингу можливо розраховувати за формулою:

, (6.21)

де – потенціал маркетингових досліджень; – потенціал маркетингової інформаційної системи; - потенціал сегментації (вибору) цільового ринку; – потенціал товарної політики підприємства; – потенціал процесу ціноутворення; – потенціал збутової політики підприємства; – потенціал персональних (особистих) продажів; – потенціал рекламної діяльності підприємства; – потенціал стимулювання збуту продукції (наприклад, купонних продажів); – потенціал формування громадської думки.

Остаточний вираз для розрахунку оцінки ефективності маркетингової діяльності промислового підприємства :

(6.22)

В процесі апробації всі підкритерії оцінювалися за наступною шкалою: 0 – підприємство в своїй маркетинговій діяльності не використовує інструмент маркетингу, описаний даним підкритерієм; 1 – підприємство в своїй маркетинговій діяльності не повною мірою використовує інструмент маркетингу, описаний даним підкритерієм; 2 – підприємство в своїй маркетинговій діяльності повною мірою використовує інструмент маркетингу, описаний даним підкритерієм. Щоб об'єктивно оцінити кожен підкритерій сформульовані характеристики, розроблені для визначення ефективності маркетингової діяльності підприємств, залежно від галузі господарювання вони можуть бути скоректовані або змінені.

4. Рентабельність продажів. Рентабельність продажів є комплексною характеристикою питомої прибутковості на одну гривню виручки від реалізації продукції.

5. Імідж (марочний капітал) підприємства. Зручною процедурою, що забезпечує достатню об'єктивність кількісної оцінки іміджу організації, є аналіз заявок на придбання продукції, на основі якого встановлюється частка повторних звернень клієнтів до товаровиробника.

У загальному вигляді іміджева складова конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою:

, (6.23)

де - обсяг повторних заявок у вартісному виразі; - загальний обсяг реалізації.

6. Ефективність менеджменту. Ефективністю менеджменту - його якість, що забезпечує організації досягнення наміченої мети. Кількісно ефективність менеджменту визначається як відношення результату до необхідних витрат. Критерій ефективності менеджменту – це кількісні показники, що характеризують його результативність і економічність, які дозволяють розкривати суть вирішуваною організацією завдання, визначати головні, вирішальні зв'язки і шляхи вдосконалення менеджменту.

У найзагальнішому вигляді вибір якнайкращого варіанту рішення задачі досягнення мети організацією можна представити математично як відшукання максимуму цільової функції :

(6.24)

де – задані параметри (показники) рішення задачі, наприклад, кількість виділених ресурсів; – керовані (змінювані) параметри рішення задачі (ціни, терміни); – невідомі параметри рішення задачі (ринкова кон'юнктура, курс гривні, індекс інфляції тощо).

Завдання вибору якнайкращого варіанту рішення при цьому може бути сформульоване таким чином: знайти такі значення керованих параметрів , які при заданих параметрах , з урахуванням невідомих параметрів , забезпечують максимум цільової функції – критерію ефективності.

Суть менеджменту трактується як наукова основа для ухвалення управлінських рішень в умовах обмежених ресурсів. З цієї точки зору результативність управління може бути кількісно оцінена, як відношення отриманого в ході здійснення господарської діяльності комерційного результату до вартості ресурсів, що залучаються до виробничого обороту. Отже, як показник оцінки ділової активності, що відображає ефективність менеджменту на підприємстві, можна використовувати показник фондовіддачі його активів (ФО), визначуваний відношенням:

, (6.25)

де – виручка від реалізації продукції (робіт, послуг); - середньорічна вартість основних виробничих фондів; - середньорічний залишок оборотних коштів.

Кількісною мірою ефективності управління () підприємством є показник, що розраховується за формулою:

, (6.26)

де, – прибуток від реалізації продукції;

- власний капітал

Для забезпечення кількісної порівнюваності показників слід використовувати понижуючі коефіцієнти розрахункових значень: для ефективності маркетингової діяльності – 0,05; для рентабельності продажів – 0,1; для фінансового стану підприємства – 10.

Наведений перелік показників конкурентоспроможності не є незмінним і вичерпним. Кількість складових конкурентоспроможності підприємства залежить від вигляду і складності виробу у технічному й експлуатаційному відношенні, необхідної точності оцінки, мети дослідження і інших чинників. Так, сукупність параметрів може бути доповнена за рахунок деталізації вище перелічених компонентів або укрупнення у разі об'єднання окремих характеристик в агреговані показники. Наприклад, якщо аналізоване підприємство відноситься до галузі, що відрізняється високими темпами оновлення асортименту продукції, то як самостійна компоненти доцільно розглядати рівень інноваційного потенціалу господарюючого суб'єкта. Подібна конкретизація не має принципового характеру і в даній моделі виступає як умова, що впливає на точність і об'єктивність оцінки.

Багатокутник конкурентоспроможності може служити підставою для побудови імітаційної моделі ринкової рівноваги в умовах конкурентного суперництва товаровиробників. Ця підстава, що складається з векторів-променів, і визначатиме ступінь потенційної конкурентоспроможності підприємства. Кожен вектор в своєму граничному значенні є радіусом круга, відповідним максимальному потенціалу внутрішніх можливостей господарюючого суб'єкта (ідеальний варіант). Обчислення об'єму отримуваної піраміди визначатиме кінцеву оцінку реальної конкурентоспроможності підприємства.

При визначенні, що вважати за висоту піраміди, необхідно підійти зі всією ретельністю. Адже на конкурентоспроможність підприємства в реальному житті впливають безліч чинників і на роль висоти піраміди можуть претендувати безліч критеріїв – займана частка ринку, темпи зростання галузі, інтенсивність конкурентного суперництва і багато інших. Ступінь стабільності конкурентного положення підприємства на ринку загальноприйняте характеризувати за допомогою частки ринку.

Частка ринку як відношення обсягу продажів певного товару даного підприємства до сумарного обсягу продажу даного товару, здійсненого всіма суб'єктами, що діють на даному ринку є важливим показником, величину якого необхідно визначати і прогнозувати. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції підприємства. Оскільки суб'єкт господарювання з високим показником ринкової частки більше проводить і реалізує продукту, то собівартість одиниці продукту цього підприємства нижче в порівнянні з конкурентами. Позиції підприємства з більшою часткою ринку в конкурентній боротьбі переважні. Отже, кількісна міра, що характеризує реальне положення підприємства в конкурентному середовищі, – частка ринку – виступає як висота піраміди, як оптимальний кількісний параметр.

Обчислення об'єму піраміди характеризує реальний результат оцінки конкурентоспроможності підприємства, тобто величина цього параметра визначає кількісну оцінку конкурентоспроможності. Оскільки підставу піраміди формують шість векторів-променів, що визначають внутрішню конкурентоспроможність підприємства, то її величину можна визначити за формулою:

, (6.27)

де – площа підстави піраміди (багатокутника конкурентоспроможності продукції); – кут між векторами в багатокутнику (підставі), оскільки векторів в моделі шість, то кут буде рівний .

Кожен вектор в своєму граничному значенні є радіусом круга, відповідним максимальному значенню (ідеальний варіант) оцінного показника (рис.6.3).

Використовуючи параметри внутрішньої конкурентоспроможності підприємства і результуючого параметра , перетворимо запропонований вираз, тоді кінцева формула оцінки конкурентоспроможності підприємства матиме наступний вигляд:

, (6.28)

Де – оцінка конкурентоспроможності промислового підприємства.

Рис.6.3. Графічна інтерпретація моделі оцінки конкурентоспроможності промислового підприємства

Універсальний характер даної моделі дозволяє варіювати номенклатуру оцінюваних параметрів, виходячи з інформаційних можливостей, рівня кваліфікації експертів, ступеня спеціалізації виробництва. Такий методичний підхід дає можливість аналізувати вплив окремих чинників, що забезпечують конкурентне положення підприємства на ринку, а також оцінювати можливі наслідки їх зміни в майбутньому.

Ринок є саморегулюючою та збалансованою системою, що відображає взаємини споживачів і товаровиробників, з позицій об'єктивної оцінки відповідності характеристик платоспроможного попиту і виробничих можливостей, коли за допомогою комерційних операцій досягається компромісне рішення, що задовольняє всіх учасників процесу ринкового обміну. Ідеальне уявлення про ринкову рівновагу графічно можна інтерпретувати як сферу, яка характеризується як геометрична фігура, що володіє незмінним центром тяжіння. Порівняння положення господарюючого суб'єкта в загальній моделі ринкової рівноваги дає можливість кількісної оцінки його конкурентних позицій і обґрунтування стратегічних перспектив його функціонування. Питома вага конкретного товаровиробника на ринку дає можливість інтерпретувати його реальні позиції в порівнянні з конкурентами на товарному ринку. Такий підхід є методичною основою для обґрунтування прийнятного сценарію ринкової поведінки підприємства.

Модель дозволяє оцінити не тільки внутрішні можливості підприємства, але і дійсну реакцію ринку на можливий (передбачуваний) сценарій його поведінки в конкретній ситуації. Використання даної моделі в практичних цілях забезпечує зниження ризиків управлінських рішень і може служити основою для оцінки їх ефективності. Запропонована методика прийнятна для обґрунтування рішень щодо управління поточною діяльністю підприємства, а також виступати аргументом, підтверджуючим доцільність інвестиційних рішень.

Ідеальний варіант моделі для ринку монополії має наступний вигляд: всі шість значень внутрішніх конкурентних переваг дорівнюють максимальному значенню. У моделі значення висоти дорівнює 0,65, оскільки чинним законодавством держава в рамках антимонопольного регулювання встановлює граничні значення концентрації виробництва в руках окремого товаровиробника (65%) (рис.6.4).

Рис.6.4. Ідеальний варіант моделі монопольного ринку

Модель досконалої конкуренції може бути представлена як сфера, що складається з рівних між собою секторів. Як приклад використання методики оцінки конкурентоспроможності господарюючого суб'єкта пропонується розглянути ситуацію, коли на площині сфери відкладаються дві «піраміди» з -ї кількості учасників (рис.6.5).

Рис.6.5. Ідеальний варіант моделі ринку досконалої конкуренції

Модель розроблена за допомогою комп'ютерної програми «MATHCAD Professional 2001».

Розглянемо основні етапи побудови моделі. Перший етап – введення даних тих, що характеризують внутрішні конкурентні переваги (табл.7.2). Як об'єкт дослідження пропонується оцінити конкурентоспроможність «підприємства», його основного «конкурента» і як базовий варіант «ідеальний варіант».

Другий етап – побудова багатокутника внутрішніх конкурентних переваг для «підприємства», «конкурента» і «ідеального варіанту». Багатокутник будується за наступними правилами:

ü коло ділиться радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнює кількості критеріїв (у нашому випадку шість секторів);

ü по мірі видалення від центру кола значення критерію поліпшується;

ü шкали усередині оцінного кола градуюють ся так, щоб всі значення лежали усередині оцінного круга (у нашому випадку максимальне значення – 1).

Таблиця 6.5

Показники конкурентоспроможності «підприємства», «конкурента», «ідеального варіанта»

Внутрішні конкурентні переваги	*«Підприємство»*	*«Конкурент»*	*«Ідеальний варіант»*
1. Конкурентоспроможність виробу	0,35	0,55	1
2.Фінансовий стан підприємства	0,35	0,55	1
3. Ефективність маркетингової діяльності	0,35	0,55	1
4. Рентабельність продаж	0,35	0,55	1
5. Імідж (марочний капітал) підприємства	0,35	0,55	1
6. Ефективність менеджменту	0,35	0,55	1

Примітка: у таблиці не повинно бути "абсолютних" нулів, проте допускається використання значень близьких до нуля (напр. 0,0000001), що обумовлене особливостями, пов'язаними, з розрахунком об'ємів геометричних тіл. «SUBJECT» привласнюється «0», якщо ми будуємо багатокутник внутрішніх конкурентних переваг для «підприємства» і «1» – для «конкурента».

Даний метод дозволяє визначити узагальнений критерій внутрішньої конкурентоспроможності підприємства:

, (6.29)

де площа багатокутника певного господарюючого суб'єкта (площа багатокутника дорівнює сумі площ шести його секторів); площа одиничного круга (у нашому випадку радіус оцінного круга рівний 1, отже ).

Порівнюємо площі і отримуємо наступні результати (табл.6.6).

Третій етап – побудова імітаційної моделі ринкової рівноваги в умовах конкурентного суперництва товаровиробників (сфери) на основі оцінки конкурентоспроможності конкретного господарюючого суб'єкта: завдання координат точок для побудови сфери; градуювання; розробка матриці даних; розробка формул для обчислення об'ємів; визначення значення радіусу сфери; інтерпретація моделі «Ринкова оцінка конкурентних позицій підприємства»; обчислення об'єму сфери; обчислення об'єму вписаної в сферу геометричної фігури, що характеризує конкурентоспроможність господарюючого суб'єкта; визначення відношення об'єму вписаної фігури до об'єму сфери.

Таблиця 6.6

Рівень внутрішньої конкурентоспроможності господарюючого суб’єкта

Господарюючий суб’єкт	Рівень, %
«Підприємство»	10,13
«Конкурент»	25,02
«Ідеальний варіант»	82,70

Кількісно конкурентоспроможність можна розрахувати як суму об'ємів шести секторів фігури вписаною в сферу:

(6.30)

де - сектори, на які поділена вписана піраміда.

Відносна конкурентоспроможність господарюючого суб'єкта розраховується за формулою:

(6.31)

де - об’єм сфери (у нашому випадку =0,5236).

Зіставлення результатів виконаних розрахунків наведено в табл.6.7.

Таблиця 6.7

Оцінка конкурентоспроможності господарюючого суб’єкта

Господарюючий суб’єкт	Відносна конкурентоспроможність, %
«Підприємство»	22,632
«Конкурент»	36,494
«Ідеальний варіант»	74,775

Таким чином, на підставі виконаних розрахунків можна констатувати меншу конкурентоспроможність підприємства, порівняно з найбільш значущим конкурентом.

І.В. Скопіною наведена оцінка конкурентоспроможності підприємств-виробників хутряних виробів з використанням методу експертної оцінки [255]. Охарактеризуємо етапи даної методики.

1. Підбір експертів. Нижня оцінка чисельності груп експертів залежить від числа оцінюваних параметрів ; верхньою межею чисельності груп експертів є потенційно можливе число груп експертів .

2. Визначення структури і складу групи експертів (в групу підбираються експерти необхідної спеціалізації і кваліфікації).

3. Для кожного досліджуваного параметра (оцінки) визначається середньостатистичне значення:

, (6.32)

де - сума оцінок, даних - му параметру всіма експертними групами; - число експертних груп оцінюючих - й параметр; - число експертних груп, що беруть участь в оцінці; - номери експертної групи (від 1 до ); - номери параметрів оцінки.

Для встановлення ступеня узгодженості думки експертних груп визначають статистичні величини: дисперсію, середньоквадратичне відхилення, коефіцієнт варіації.

4. За базу порівняння конкурентоспроможності кожного параметра взято максимальний рівень всіх показників, рівний 100 балам, при цьому крива, що описує положення підприємства на ринку матиме вид рівностороннього багатокутника. Визначаючи відношення площ, описаних кривими, побудованими на основі експертних оцінок за кожним підприємством, до площі базового багатокутника, отримаємо коефіцієнти, що визначають тим самим підсумкову рейтингову оцінку підприємств, за якою визначаємо конкурентну позицію підприємства:

, (6.33)

де – площа, описана кривою, побудованою на основі експертних оцінок по -му - підприємству; - площа базового багатокутника.

Площу базового багатокутника визначаємо за формулою:

, (6.34)

де – відстань від центру до вершини багатокутника; - кут між двома довколишніми променями (=); - кількість параметрів.

Площу, описану кривою, побудованою на основі експертних оцінок по кожному підприємству знаходимо за формулою:

, (6.35)

де – площа - трикутника, сторонами якого є два відрізки, рівні рейтинговим оцінкам параметрів на двох довколишніх променях третій відрізок, що сполучає їх кінці.

Площа - трикутника знаходимо за формулою:

, (6.36)

де , – експертні оцінки параметрів на двох довколишніх променях.

Таким чином, рейтингова оцінка конкурентоспроможності підприємства визначається за формулою:

(6.37)

При аналізі рейтингових оцінок виділяємо три зони: 1 зона - зона домінування; 2 зона - міцні і сприятливі позиції; 3 зона - нежиттєздатні позиції.

Дану методику можна використовувати для рейтингової оцінки як різних напрямів діяльності господарюючих суб'єктів, власне господарюючих суб'єктів, так і для регіональних товарних ринків в цілому. Результати оцінки конкурентоспроможності підприємств на ринку дозволяють формувати ефективні напрями розвитку підприємств. Розраховані додатково імовірнісні оцінки, які виводяться відповідно до ринкової ситуації, дозволяють чисельно порівняти ризик і обґрунтовано вибрати відповідну стратегію ринкової поведінки.

Белоусов В.Л. пропонує здійснити розрахунок конкурентоспроможності фірми для аналізу конкурентоспроможності маркетингової діяльності, групуючи критерії конкурентоспроможності за окремими елементами комплексу маркетингу: продукт, ціна; доведення до споживача просування продукту (маркетингові комунікації) [41]. Пропонується наступна система показників:

1. За продуктом:

Коефіцієнт ринкової частки розраховується за формулою:

, (6.38)

де ОП — обсяг продаж продукту фірми; - загальний обсяг продаж продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, яку фірма займає на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки розраховується за формулою:

, (6.39)

де — сума витрат на передпродажну підготовку; - сума витрат на виробництво (придбання) продукту та організацію його продаж.

Показник характеризує зусилля фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок покращення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагає передпродажної підготовки за звітний період, то приймається за 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажу розраховується за формулою:

, (6.40)

де — обсяг продаж на кінець звітного періоду; - обсяг продаж на початок звітного періоду.

Коефіцієнт показує зростання (зниження) конкурентоспроможності фірми за рахунок зростання продаж.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін розраховується за формулою:

, (6.41)

де - максимальна ціна товара на ринку; - мінімальна ціна товару на ринку; - ціна товару, встановлена фірмою.

Коефіцієнт показує зростання (зниження) конкурентоспроможності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.

3. За доведення продукту до споживача:

Коефіцієнт доведення продукту до споживача розраховується за формулою:

, (6.42)

де - коефіцієнт зміни обсягу продаж; - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду; - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.

Показує зусилля фірми до підвищення конкурентоспроможності за рахунок покращення збутової діяльності.

4. За просування продукту:

Коефіцієнт рекламної діяльності розраховується за формулою:

(6.43)

де - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду; - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду.

Характеризує зусилля фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок покращення рекламної компанії.

Коефіцієнт використання персональних продаж розраховується за формулою:

, (6.44)

де - сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду; - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.

Характеризує зусилля фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок зростання персональних продаж із залученням торгових агентів.

Коефіцієнт використання зв’язків з громадськістю розраховується за формулою:

, (6.45)

де - витрати на зв’язки з громадськістю на кінець звітного періоду; - витрати на зв’язки з громадськістю на початок звітного періоду.

Характеризує зусилля фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок покращення зв’язків з громад кістю.

Підсумовуючи вищеперелічені коефіцієнти і знаходячи середньоарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентоспроможності маркетингової діяльності для конкретного продукту - коефіцієнт маркетингового тестування конкурентоспроможності :

(6.46)

де - загальна кількість показників у чисельнику (в даному випадку, 8)

Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів для всіх її продуктів:

(6.48)

де - кількість продуктів (послуг) фірми.

Для розрахунку повної конкурентоспроможності фірми також потрібно враховувати загальні фінансові коефіцієнти, які розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період. У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості тощо. Проте для розрахунку конкурентоспроможності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу за такими коефіцієнтами:

ü коефіцієнт поточної ліквідності ;

ü коефіцієнт забезпеченості власними коштами

Повна формула розрахунку конкурентоспроможності фірми буде мати такий вигляд:

(6.49)

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Всі конкуренти діляться на певні групи залежно від переваг, і таким чином встановлюється їх роль в конкурентній боротьбі. Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поведінки на ринку. Для ділення конкурентів на групи пропонується матриця групового ранжирування конкуруючих фірм [41].

Матриця є прямокутником, розбитим на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з яких відповідає певному коефіцієнту від –10 до 10. Сам прямокутник ділиться на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає певній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентоспроможності і відносяться до таких груп учасників ринку:

ü Лідери — [0,1—10]. Ринкові лідери — фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентоспроможності (КФ). Фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами у ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем тощо. Для фірм-лідерів характерною поведінкою є оборона.

ü Претенденти на роль лідера — [7,1—9]; [3,1—7]. Ринкові претенденти — фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить в діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямах діяльності.

ü Послідовники — [1,1—3]; 1. Ринкові послідовники — фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить в діапазоні від 1 до 3. Проводять політику проходження за галузевим лідером, не ризикую, але й не проявляють пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і зважено ухвалюють рішення щодо їх діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш уважніше і розраховують на менші ресурси; схильні до атак з боку ринкових претендентів.

ü Фірми, що зайняли ринкову нішу — [–0,99—(–2,9)]; [–3 — (–6,9)]. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності групи фірм, що діють в ринковій ніші, лежить в діапазоні від –0,99 до –6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші учасники конкуренції не бачать або не враховують.

ü Ті, що займають ринкову позицію — [–0,99—(–2,9)]; [–3 — (–6,9)]; Фірми, що діють в ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності цієї групи лежить в діапазоні від –0,99 до –6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші учасники конкуренції не бачать або не враховують. Для них характерний високий рівень спеціалізації та цін, максимальна залежність від клієнтів, коло яких обмежене.

ü Банкроти — [–7-(–9)]; [–9,1—(–10)]. Банкроти — фірми з коефіцієнтом конкурентоспроможності від –7 до –10. Приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з банкрутства або проводять розрахунки з кредиторами і ліквідовуються.

Описані вище методи різняться за своєю суттю, базою формування показників конкурентоспроможності. У цілому, складною методологічною проблемою при оцінці конкурентоспроможності підприємства є визначення її критеріїв і показників. Боровських Н. сформовано приблизний перелік критеріїв і групи показників, що використовуються при оцінці конкурентоспроможності організації під час розробки і реалізації її конкурентних стратегій (табл. 6.8) [45].

Таблиця 6.8

Базові критерії та групи показників конкурентоспроможності підприємства

Критерії	Групи показників
Наявність і забезпеченість виробничими ресурсами	Рівень забезпеченості технікою, будівлями, устаткуванням, їх технічна справність, вік; технології; рівень організації виробництва робіт; площа земельних угідь, поголів'я худоби і птиці
Наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами	Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність, надійність постачальників, характер відносин з постачальниками
Забезпеченість кадрами	Забезпеченість і кваліфікація персоналу; плинність кадрів; потреба в нових кадрах; психологічний клімат в колективі
Система управління організацією	Організаційно-правова форма підприємства; характер і форма власності; число рівнів управління; розподіл прав і відповідальності; норми керованості, витрати на управління; методи управління; стилі керівництва; система комунікацій; схема інформаційних потоків, їх ефективність, наявність банку даних і інформаційних систем
Ефективність виробничої діяльності підприємства	Ефективність управління виробничим процесом; економічність виробничих витрат; раціональність і ефективність використання основних і оборотних фондів; продуктивність праці
Ділова активність підприємства і ефективність організації збуту і просування товарів	Рівень затовареності готовою продукцією; рентабельність продажів; рівень завантаження виробничих потужностей; надійність постачальників: швидкість реакції на замовлення; об'єми постачання сировини; інвестиційна привабливість
Конкурентоспроможність продукції	Якість продукції; ціна продукції
Фінансовий стан організації	Показники майнового стану; показники ліквідності і платоспроможності підприємства; показники фінансової стійкості; показники ділової активності: показники фінансових результатів діяльності підприємства

Вибір показників оцінки конкурентоспроможності фірми, методики в цілому залежить від багатьох факторів: мети проведення оцінки, сфери бізнесу, наявної інформації тощо.

6.3. Системно-процесний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління. Склад основних елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства та їх взаємозв’язки представлено на рис. 6.6.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

1. нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

2. використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;

3. забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

Рис. 6.6. Взаємозв’язок елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства

Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

1. власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;

2. вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);

3. лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності;

4. менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;

5. державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема – процесного, системного, ситуаційного.

З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій - цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. При цьому:

- функція “цілевстановлення” обумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, якого передбачається досягти;

- функція “планування” передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;

- функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;

- функція “мотивація” забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;

- функція “контроль” забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.

Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

- принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;

- принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;

- принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;

- принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;

- принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;

- принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;

- принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства – цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;

- принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема – розвитком попиту та потребами ринку;

- принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;

- принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;

- принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;

- принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Етапи і процедури процесу управління конкурентоспроможністю підприємства представлено на рис.6.8. Прикладне використання наведеної нижче теоретичної моделі управління конкурентоспроможністю підприємства є можливим лише за умови її пристосування до реалій функціонування конкретного підприємства. Так, розроблена з використанням зазначених базових теоретико-методологічних положень та з урахуванням вимог системно-цільового підходу і впроваджена у практику функціонування ЗАТ “Ново-Краматорський машинобудівний завод” адаптована система управління конкурентоспроможністю[2] цілком довела свою ефективність.

Рис. 6.8. Етапи і процедури процесу управління

конкурентоспроможністю підприємства

Система управління конкурентоспроможністю великого машинобудівного підприємства, принципова блок-схема організаційно-економічного механізму якої наведена на рис. 6.9, являє собою специфічну багатофункціональну та багатокомпонентну систему, що складається з комплексу взаємопов’язаних блоків, що відчувають на собі вплив зовнішніх та внутрішніх чинників і створюють певну цілісність. Як видно з блок-схеми, структуру системи управління конкурентоспроможністю формують 8 програмно-цільових комплексних блоків, які відображують необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи у їх взаємозв’язку та взаємозалежності, реалізація котрих буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень у певній сфері діяльності. Всі блоки системи об’єднані базовим принципом – кожен з них забезпечує розв’язок проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилення його позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку за рахунок створення та підтримки конкурентних переваг. Кожен з блоків, у свою чергу, також може розглядатися як система, що включає різноманітні системоутворюючі компоненти.

Блок 1. Вибір конкурентної стратегії підприємства, в межах якого здійснюється вибір:

- стратегії надбання підприємством конкурентних переваг (контроль за витратами, диференціація, фокусування);

- стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства (передбачає формування товарно-ринкової, ресурсно-ринкової, технологічної, соціальної, фінансово-інвестиційної, інтеграційної, управлінської стратегій);

- стратегії конкурентної поведінки підприємства (наступальна, оборонна, коопераційна).

Блок 2. Досягнення синергетичного ефекту в системі управління конкурентоспроможністю, який виникає в результаті:

- кардинальної перебудови організаційно-господарської структури управління;

- створення продуктивних центрів прибутку і відповідальності за госпрозрахункові результати діяльності;

- упровадження підприємницького типу внутрішньофірмового менеджменту;

- забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньофірмового управління;

- удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень;

- оптимального вирішення завдань реформування відносин власності.

Блок 3. Реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією на основі:

- підвищення об’єктивності оцінки результатів праці;

- створення умов для творчої праці, розробки ефективної системи визнання трудових заслуг, упровадження нетрадиційних методів стимулювання і оплати праці;

- удосконалення механізму мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності;

- реорганізації системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту;

- забезпечення участі працівників у прийнятті управлінських рішень.

Блок 4. Комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, який передбачає:

- технічне переозброєння і модернізацію виробництва, впровадження прогресивних технологічних процесів;

- розробку ефективної стратегії зовнішньоекономічної діяльності, експортну орієнтацію товарної політики;

- розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах із західними провідними фірмами щодо виготовлення наукомісткої високоякісної продукції;

- забезпечення тривалості життєвого циклу раніше освоєних видів техніки й устаткування;

- створення й освоєння принципово нової наукомісткої конкурентоспроможної техніки й устаткування;

- атестацію всього виробництва на відповідність вимогам європейських та міжнародних стандартів якості;

- розробку та впровадження комплексної системи управління якістю;

- активізацію інвестиційної та інноваційної діяльності.

Блок 5. Системний підхід до диверсифікації та планування виробництва, який передбачає:

- проведення політики диверсифікації виробництва з урахуванням динаміки змін кон’юнктури ринку;

- розробку і забезпечення взаємозв’язку перспективних, річних і оперативних планів виробництва, продажу і прибутку;

- розробку стратегічних програм відновлення номенклатури техніки і обладнання по центрах прибутку;

- використання перспективного бізнес-планування як інструменту формування довгострокових конкурентних переваг;

- розробку і впровадження госпрозрахунку в систему управління витратами на стадії планування і контролю діяльності;

- формування перспективних і річних бюджетів витрат на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства;

- удосконалення методів планування й аналізу собівартості продукції;

- розробку організаційно-економічних і технічних заходів виконання перспективних, поточних і оперативних планів.

Блок 6. Реорганізація системи внутрішньофірмового обліку й аналізу на основі:

- адаптації прогресивних методологічних принципів і методичних положень зарубіжної системи обліку до вітчизняної практики управління виробничими витратами;

- удосконалення схеми облікових робіт відповідно до вимог комплексного підходу до інтеграції бухгалтерського (фінансового), управлінського і податкового обліку;

- освоєння і впровадження управлінського обліку в систему стратегічного управління, контролю за веденням обліку витрат;

- підвищення оперативності підготовки й достовірності облікової інформації на базі створення автоматизованих засобів;

- формування перспективних і річних бюджетів витрат коштів на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства і його структурних підрозділів;

- здійснення комплексу заходів для реструктуризації бухгалтерського апарата підприємства, посилення координації і підвищення ефективності роботи структурних підрозділів бухгалтерської служби з урахуванням вимог ринкових відносин.

Блок 7. Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту – системоутворюючими компонентами є:

- інформаційне забезпечення керівництва підприємства консолідованою фінансовою звітністю для внутрішнього контролю і прийняття обґрунтованих управлінських рішень;

- управління оборотними (поточними) активами підприємства, формування портфеля інвестицій;

- удосконалення методичних підходів до оцінки й аналізу фінансового стану підприємства;

- удосконалення системи фінансового планування і контролю руху коштів, управління потоком фінансових ресурсів;

- розробка і реалізація фінансової політики підприємства в контексті підвищення якості й конкурентоспроможності.

Блок 8. Інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління, для формування якого необхідні:

- розробка наскрізної інтегрованої системи управління для вирішення завдань менеджменту, проектування і виробництва;

- створення автоматизованих робочих місць в інженерно-економічних службах підприємства і виробничих підрозділах;

- упровадження передових інформаційних технологій і засобів зв’язку;

- розробка комп’ютерної системи управління якістю продукції;

- створення інформаційної системи “Швидкий маркетинг”;

- розробка автоматизованої системи “Управління вартістю”;

- розробка єдиної інформаційної моделі бухгалтерського, управлінського і податкового обліку;

- створення єдиної інтегрованої системи планування, нормування й обліку витрат;

- технічне забезпечення інформаційної системи внутрішньофірмового управління.

Таким чином, принципова блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства являє собою сукупність підсистем, що відображують агреговані комплекси дій по підвищенню конкурентних можливостей підприємства. Через складність та багатоаспектність проблеми конкурентоспроможності загальна блок-схема не відображує з високим ступенем деталізації всієї гами організаційно-економічних та технічних методів, способів, прийомів розв’язку задачі підвищення конкурентоспроможності підприємства. Але така структуризація дає змогу здійснювати системний та цілеспрямований пошук шляхів спряження всіх основних компонентів організаційно-економічного забезпечення внутрішньофірмового управління з метою концентрації зусиль і управлінських впливів на чинники, що визначають внутрішній потенціал підприємства, який дає змогу забезпечити підвищення його конкурентних можливостей.

6.4. Специфічні особливості забезпечення конкурентоспроможності бізнес-організацій різних типів

Специфічні особливості забезпечення конкурентоспроможності бізнес-організацій різних типів розглядаються виходячи з типології бізнес-організацій, наведеній у табл. 6.9.

Типологія підприємств за ознакою їхньої маркетингової орієнтації здійснена за критерієм базової концепції маркетингу, що покладена у основу організації усієї (а не лише маркетингової!) діяльності того чи іншого підприємства. На сьогодні таких альтернативних концепцій відомо п’ять:

- виробничо-орієнтована концепція;

- продуктово-орієнтована концепція;

- концепція орієнтації на продажі;

- концепція орієнтації на споживача;

- концепція соціально-відповідального маркетингу.

Таблиця 6.9

Типологія бізнесових організацій

Класифікаційна ознака	Різновиди організацій
Фокус уваги (маркетингова орієнтація) організації	Організація, що зорієнтована на виробництво
	Організація, що зорієнтована на продукт
	Організація, що зорієнтована на продажі
	Організація, що зорієнтована на споживача
	Організація, що зорієнтована на соціальну відповідальність
Характер взаємодії організації із зовнішнім середовищем	Механістичні організація
Характер взаємодії організації із зовнішнім середовищем	Органічні організація
Характер взаємодії організації з людиною	Корпоративна організація
Характер взаємодії організації з людиною	Індивідуалістська організація
Розмір організації	Велика організація
	Середня організація
	Мала організація

Виробничо-орієнтована концепція є однією з найстаріших у бізнесі. Виробничо-орієнтовна концепція стверджує, що споживачі віддають перевагу доступним та дешевим продуктам. Звідси випливає головне завдання менеджменту виробничо-орієнтованої організації – досягнення високої ефективності виробництва продукції та її оптимальний розподіл. Яскравим прикладом реалізації цього підходу є компанія Генрі Форда, що чудово зарекомендувала себе на автомобільному ринку США на початку ХХ століття. В організаціях, що зорієнтовані на виробництво, домінує філософія “максимальний обсяг виробництва – зниження цін” та відповідна їй стратегія досягнення високих обсягів виробництва та вдосконалення технології; це дозволяє знижувати ціни на продукцію, збільшувати ринкову частку та займати домінуючі конкурентні позиції. Основною стратегією формування конкурентних переваг є стратегія контролю над витратами, а ключовими конкурентними перевагами є, відповідно, продуктивність, низькі виробничі витрати та низька ціна продукції при прийнятному рівні її якості.

Значна частка компаній дотримується продуктово-орієнтованої бізнес-концепції. Її прибічники впевнені у тому, що споживачі віддають перевагу товарам, які пропонують найвищу якість, кращі експлуатаційні властивості та характеристики, а з цього випливає, що менеджмент підприємства повинен сконцентрувати всі зусилля на виробництві високоякісної продукції та її постійному вдосконаленні. Основною стратегією формування конкурентних переваг є стратегія диференціації, а ключовою конкурентною перевагою є, відповідно, неперевершена якість продукції, що виробляється, та послуг, що надаються.

Відповідно до концепції орієнтації на продажі, споживачі за своєю природою ніколи не будуть добровільно купувати всю продукцію, що випускається. Тому підприємство повинно вести агресивну політику продажів і інтенсивно просувати свої товари на ринок. Концепція передбачає, що споживам властива певна інертність і навіть опір; вони зважуються на покупку тільки після тривалих вмовлянь. Також передбачається наявність у підприємства ефективної системи збуту та ресурсів для застосування різних методів просування як засобу стимулювання покупців. Мета таких компаній – продаж вироблених товарів, а не виробництво продукції, котрої потребує ринок. Основними засобами досягнення стійких конкурентних позицій для підприємств, роботу яких організовано на базі цієї концепції, є виключно активні заходи по просуванню товарів та реклама.

Зорієнтований на покупця спосіб мислення вимагає від підприємства визначення споживацьких потреб з точки зору покупця. Прихильники цієї концепції, яка широко відома під назвою “концепції маркетингу” вважають, що запорукою успіху в досягненні цілей організації є визначення потреб цільових ринків та задоволення споживачів більш ефективним, ніж у конкурентів, способами. Концепція маркетингу тримається на чотирьох китах: цільовому ринку, споживацьких потребах, інтегрованому маркетингу та рентабельності. Концепція передбачає зовнішньо-внутрішню перспективу – підприємство, що дотримується її положень, має чітко визначити цільовий ринок; увага підприємства має бути сконцентрованою на потребах покупців; має бути передбаченим комплекс заходів, що впливають на споживачів, що дозволяє вести рентабельне виробництво. Основною стратегією формування конкурентних переваг є стратегія фокусування, а ключовими конкурентними перевагами є як низькі витрати, так і висока якість продукції, що виробляється, та послуг, що надаються.

Концепція соціально-відповідального маркетингу проголошує головним завданням підприємства встановлення потреб, вимог та інтересів цільових ринків та задоволення споживачів більш ефективними, ніж у конкурентів способами при збереженні або підсиленні добробуту споживача і суспільства в цілому. Концепція вимагає врахування у практиці управління підприємством та його конкурентоспроможністю соціальних та етичних аспектів, що змушує встановлювати баланс суперечливих показників, які визначають доходи підприємства, задоволення потреб споживачів та суспільні інтереси.

За такою класифікаційною ознакою як взаємодія між бізнес-організацією та зовнішнім середовищем прийнято виділяти механістичний та органічний типи організацій.

Механістичний тип організацій має такі характеристики:

- централізоване прийняття управлінських рішень;

- вузька спеціалізація в роботі та вузько визначена відповідальність;

- наявність великої кількості формальних правил та процедур;

- чітко визначені права та обов’язки;

- жорстка ієрархія влади.

Застосування терміна “механістичний” використовується для того, щоб показати, що організаційна система спроектована на кшталт машинного механізму, що призначається для здійснення продуктивних операцій. Підприємство з такими характеристиками ефективно діє в умовах масового виробництва, що створено на базі використання стандартних виробничих технологій, при цьому зовнішнє оточення підприємства є нединамічним та відносно нескладним. За умови, що виконуються наступні вимоги - загальні цілі та завдання підприємства чітко визначені; стратегії їх досягнення розроблені та підкріплені різноманітними оперативно-тактичними планами та програмами; використовується централізована система планування; роботи поділено на окремі елементарні операції – проявляються основні переваги такого типу організацій як стабільність їх роботи та високий рівень продуктивності.

Наочним прикладом ефективного застосування механістичного підходу до побудови організації є підприємства, що займаються виробництвом автомобільної техніки – технології у цій галузі, за визнанням спеціалістів, достатньо стабільні, і проблеми, з якими автовиробники стикаються у зовнішньому середовищі (безпека руху, паливо, шляхи, захист оточуючого природного середовища), мало змінилися за останні десятиліття.

Органічний тип організацій має такі характеристики:

- децентралізоване прийняття управлінських рішень та широке залучення працівників до управління організацією;

- універсальність (на відміну від вузької спеціалізації, притаманної механістичній організації) в роботі та широко визначена відповідальність;

- відносно мала кількість формальних правил та процедур;

- відносно мала частка чітко визначених прав та обов’язків;

- гнучкість структури влади.

Застосування терміна “органічний” використовується для того, щоб показати, що організаційній системі немовбито властиві якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури.

Підприємство з такими характеристиками ефективно діє в умовах динамічного та складного зовнішнього оточення, а виробничі технології є нестандартними та нерутинними (тобто такими, що характеризуються високим ступенем невизначеності відносно того, коли, як і де виконувати роботу). Основними перевага ми такого типу організацій є швидка адаптація до змін у середовищі та високий рівень гнучкості.

Наочним прикладом ефективного застосування органічного підходу до побудови організації є підприємства, що займаються виробництвом електронної техніки та розробкою програмного забезпечення – технології у цих галузях, за визнанням спеціалістів, оновлюються майже кожного місяця, і не меншими темпами змінюється зовнішнє середовище, складність якого ні в кого не викликає сумнівів.

За такою класифікаційною ознакою як взаємодія між бізнес-організацією та працівником прийнято виділяти корпоративний та індивідуалістський типи організацій.

Корпоративна організація – особлива система зв’язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Таке розуміння корпорації слід відрізняти від розуміння корпорації як суб’єкта права – юридичної особи, що часто асоціюється з формою акціонерного товариства. Корпорації як соціальний тип організації являють собою замкнені групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитарністю керівництва, що протистоять іншим соціальним спільнотам на основі власних вузькокорпоративних інтересів. Основними характеристиками корпоративної організації є:

- домінування ієрархічних владних структур;

- монополія й стандартизація в діяльності організацій;

- централізований розподіл ресурсів;

- суб’єкт інтересу – група, колектив або вся організація;

- свобода для організації, суверенітет організації.

Корпоративна організація бере на себе відповідальність за своїх членів. У корпоративних структурах домінує лояльність працівника по відношенню до організації.

Протилежним корпоративному є індивідуалістський тип організації. Це також об’єднання людей, які здійснюють спільну діяльність, але об’єднання вільне, відкрите та добровільне. Сама організація являє собою сукупність або спільноту напівавтономних утворень.

Основними характеристиками індивідуалістської організації є:

- панування принципу узгодження інтересів усіх членів у рамках демократичного процесу;

- сполучення конкуренції і кооперації в діяльності членів та груп в організації;

- пошук можливостей та додаткових ресурсів, що підтримується керівництвом;

- суб’єкт інтересу – особистість;

- свобода для особистості, суверенітет особистості.

Індивідуалізм є основою моралі та культури в організації, оскільки визнається і допускається усіма її членами. Переважає лояльність власним переконанням, що ще більше зміцнює впевненість індивіда у правоті своїх дій.

За такою класифікаційною ознакою як розмір прийнято виділяти великі, середні та малі бізнес-організації. Поділ підприємств на групи може здійснюватися за різними ознаками (чисельність працюючих тощо), але, відповідно до Закону України про захист економічної конкуренції до категорії малих та середніх підприємців віднесено “суб'єктів господарювання, доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) за останній фінансовий рік чи вартість активів яких не перевищує суми, еквівалентної 500 тисячам євро, визначеної за курсом Національного банку України, що діяв в останній день фінансового року, якщо на ринках, на яких діє цей підприємець, є конкуренти із значно більшою ринковою часткою”. Таким чином – усі інші суб’єкти господарювання потрапляють до категорії великих.

Підкоряючись закону нормального розподілу, ринковий попит, як правило, хоча і не завжди, в основному концентрується навколо середнього цінового рівня і середнього рівня якості, типових для даної економіки і на даний момент часу; дорогих товарів найвищої якості або дешевих та низькоякісних збувається значно менше. Для великих виробників ця закономірність має важливе практичне значення: за допомогою відносно вузького асортименту товарів можна задовольнити суттєву частину усього платоспроможного попиту. Основною конкурентною перевагою великих підприємств є економія на масштабах виробництва, яка полягає в тому, що зі зростанням розмірів підприємства витрати на виробництво одиниці продукції знижуються. Зменшення питомих витрат та відповідне зниження собівартості продукції зі збільшенням розмірів підприємства обумовлено рядом причин:

- технологічні – великомасштабне виробництво дає змогу використовувати прогресивне і більш продуктивне автоматизоване устаткування та обладнання;

- економічні - купувати та використовувати автоматизоване спеціалізоване устаткування та обладнання, яке є дорожчим, ніж універсальне, економічно доцільним є лише при значних обсягах випуску товарів та послуг;

- організаційні - підвищується спеціалізація устаткування та персоналу, що надає додаткові вигоди.

Найчастіше великі підприємства застосовують такі стратегії для підтримки та підвищення своєї конкурентоспроможності, як:

- стратегія обслуговування масового попиту - головна перевага стандартних товарів полягає у можливості організувати їх ефективне виробництво. Рішення проблеми привернення споживачів і, таким чином , завантаження потужностей великі підприємства знаходять у своєрідному “підкупі” споживачів, змушуючи його забути про претензії до стандартного товару заради його переваг. До числа стимулів для споживача входять низькі ціни, гідна якість продукту й сервісу, повнота асортименту;

- стратегія придушення конкурентів - така стратегія найчастіше використовується лідерами галузі, оскільки вони мають великий технологічний досвід, досвід обслуговування ринку, гарну репутацію у споживачів, ними акумульовані фінансові ресурси.

Підприємства малого та середнього бізнесу мають вагомі конкурентні переваги, серед яких:

- мобільність, здатність до швидкого реагування на зміни кон’юнктури ринку, оперативність освоєння нової продукції та зміни обсягів виробництва в межах виробничих можливостей;

- низька капіталоємність, швидка окупність вкладень, невисокі експлуатаційні та накладні витрати підприємства;

- здатність до якнайповнішої мобілізації доступних ресурсів, включаючи оперативне використання досягнень науково-технічного прогресу (у технічній, економічній, організаційній, інформаційній сферах);

- раціональна організація підприємства, обумовлена максимальним зближенням менеджменту, маркетингу та виробничого процесу;

- оптимальні можливості для реалізації мотивів та схильностей до підприємницької діяльності.

Водночас, зворотним боком наведених конкурентних переваг є низька системних загроз, які обумовлюють нестійкість розвитку малого підприємництва. Серед них:

- обмеженість фінансових ресурсів, труднощі в придбанні виробничих площ та обладнання;

- відсутність фінансових резервів та загроза швидкого банкрутства;

- надто вузьке коло постачальників, що може в ряді випадків утворювати небажану залежність бізнесу;

- недостатній розвиток інфраструктури збуту продукції та післяпродажного обслуговування;

- локальність ресурсів та збутових ринків, відтак — межі для зростання;

- низька конкурентоспроможність продукції, у виробництві якої важлива економія на масштабах, відтак — конкуренція з боку великих підприємств;

- висока вразливість щодо несприятливих економічних (інфляція, циклічні коливання, податковий тиск тощо) та позаекономічних (тиск із боку органів влади тощо) чинників;

- нестабільність доходів підприємств та зайнятих на них осіб;

- соціальна незахищеність працівників, що створює труднощі найму.

Контрольні питання

1. Які чинники визначають рівень конкурентоспроможності підприємства?

2. Якими є ключові аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства?

3. На яких принципах ґрунтується оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства? Які етапи охоплює загальний порядок дослідження, оцінки та, в цілому, управління конкурентоспроможністю підприємства?

4. Яким чином класифікуються методи оцінки конкурентоспроможності підприємства за формою представлення результатів оцінки?

5. Які методи входять до групи комплексних методів оцінки конкурентоспроможності підприємства? Якими є переваги та недоліки кожного з них?

6. У чому полягає мета та що є об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства?

7. Які фізичні та юридичні особи можуть виступати суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства?

8. Реалізацію яких управлінських функцій передбачає управління конкурентоспроможністю підприємства?

9. 9. Які дії включає в себе процес управління конкурентоспроможністю підприємства?

10. Якою є типологія бізнес-організацій за різними ознаками та якими є специфічні особливості забезпечення конкурентоспроможності бізнес-організацій різних типів?

ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ ПЕРЕВІРКИ ЗНАНЬ

1. Конкурентоспроможність підприємства – це:

А) потенційна або реалізована здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, що ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства; визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку; відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів;

Б) певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

2. За класифікаційною ознакою “Місце виникнення” виділяють такі чинники конкурентоспроможності підприємства, як:

А) незалежні;

Б) похідні;

В) зовнішні;

Г) внутрішні.

3. За класифікаційною ознакою “Сфера походження” виділяють такі чинники конкурентоспроможності підприємства, як:

А) науково-технічні;

Б) організаційно-економічні;

В) соціальні;

Г) постійні;

Д) тимчасові;

Е) екологічні;

Ж) політичні.

4. Мета управління конкурентоспроможністю підприємства полягає в:

А) знищенні усіх реальних та потенційних ринкових суперників;

Б) забезпеченні прибутковості діяльності підприємства за будь-яких змін у його внутрішньому середовищі;

В) забезпеченні життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

5. Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є:

А) рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції

Б) певне коло осіб, що реалізують мету управління конкурентоспроможністю.

6. Субєктом управління конкурентоспроможністю підприємства є:

Б) певне коло осіб, що реалізують мету управління конкурентоспроможністю.

7. До загальних функцій управління конкурентоспроможністю підприємства відносяться такі функції, як:

А) цілевстановлення;

Б) планування;

В) нормування;

Г) організація;

Д) проектування;

Е) мотивація;

Ж) інжиніринг;

З) контроль.

8. До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

А) принцип системності управління;

Б) принцип відсікання зайвого;

В) принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства;

Г) принцип ринкової орієнтації;

Д) принцип цільової спрямованості;

Е) принцип глобалізації;

Ж) принцип комплексності;

З) принцип гнучкості;

І) принцип домінування другорядного.

9. Конкурентними перевагами великих підприємств є:

- акумулювання коштів у значних масштабах, що дає змогу фінансувати програми з підвищення якості продукції, рекламні кампанії; інноваційні проекти;

- економія на масштабах виробництва та можливості зниження собівартості продукції;

10. Конкурентними перевагами великих підприємств є:

- економія на масштабах виробництва та можливості зниження собівартості продукції;

[1] Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1987. – 384с. (стр. 229 – 231).

[2] Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. – К.: Наук. думка, 1999. – 496с. (стр. 75 - 98).

Рис. 6.4. Принциповий вигляд матриці БКГ

Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність, надійність постачальників, характер відносин з постачальниками

Забезпеченість і кваліфікація персоналу; плинність кадрів; потреба в нових кадрах; психологічний клімат в колективі

Якість продукції; ціна продукції

Рис. 6.7. Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства

Рис. 6.8. Етапи і процедури процесу управління