4.1. Система конкурентних стратегій підприємства

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент [288].

Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?» [151]. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви – “конкурентні стратегії”, “маркетингові стратегії”, “підприємницькі стратегії”, корпоративні стратегії”, “портфельні стратегії” «стратегії бізнесу» тощо, мова завжди йде про одне і те саме – як підприємству діяти на ринку.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв'язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.

З погляду обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [3]:

- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій в різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);

- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);

- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);

- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість).

Всі перераховані види стратегій взаємозв'язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов'язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, є актуальними.

Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними показниками (табл.4.1) [225]. Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми, як правило, утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників.

Стратегічні показники, що впливають на вибір стратегії

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної)стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Проте, як видно з 4.1, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [6; 15; 45; 75; 137; 151; 189; 207; 223]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів можуть бути потребі ні різні усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.

Доповнення та розвиток концепції М.Портера шляхом видозміни базових стратегій конкуренції здійснив Г.Л.Азоєв [1]:

Відповідно до його точки зору базова конкурентна стратегія являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами та формує стратегію управління підприємством. П’ять базових стратегій конкуренції за Г.Л.Азоєвим – це:

- стратегія зниження собівартості – орієнтована на масовий випуск стандартної продукції, що більш ефективно та потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. Стимулом до її використання є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці;

- стратегія диференціації продукту - базується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції, яка є модифікацією стандартного виробу;

- стратегія сегментування ринку - спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відокремленому та часто єдиному сегменті ринку, який виділяється на основі географічного, психографічного, поведінського, демографічного або інших принципів сегментації;

- стратегія впровадження інновацій – виробники не зв’язують себе необхідністю знижувати собівартість продукції, що виробляється, диференціювати її тощо. Головна мета – випередити конкурентів та одноособово зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або дуже мала;

- стратегія негайного реагування на потреби ринку - має на меті максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних областях бізнесу. Основний принцип поведінки – вибір та реалізація проектів, найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах.

4.3. Стратегії конкурентної поведінки підприємства

Третє питання теми передбачає розгляд такої складової системи конкурентних стратегій підприємства як стратегій конкурентної поведінки. З цих позицій стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні (а досить часто – і коопераційні) дії підприємств, спрямовані на досягнення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень [225]. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку фірми, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будь-якої фірми – це її воєнна компанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби.

Ел Райс та Джек Траут виділяють такі стратегії:

ü оборонна війна;

ü наступальна війна;

ü флангова війна;

ü партизанська війна [236].

В свою чергу Ф. Котлер розрізняє наступні види наступальних та захисних стратегій:

ü фронтальний наступ;

ü фланговий наступ;

ü контрнаступ;

ü оточення;

ü позиційна оборона;

ü флангова оборона;

ü партизанська війна [137].

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі. Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

ü дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;

ü дії, спрямовані на використання слабостей конкурента;

ü одночасний наступ на декількох фронтах;

ü захоплення незайнятих просторів;

ü партизанська війна;

ü упереджуючі удари [265].

Наступальні стратегії – це стратегії для компаній, які займають друге або третє місце після лідера. Вдала наступальна компанія може вивести фірму на позицію лідера (Toyota,Canon, British Airways та ін.) Головними принципами наступу є:

ü головне, що необхідно брати до уваги: це сила позиції лідера. Необхідно стежити за лідером, за його продукцією, цінами, торгівельним персоналом. Не можливо перемогти в категорії, в якій переможцем є лідер.

ü знайти слабке місце в силі лідера та атакувати його. Так за свою широку розповсюдженість Kodak платить процесом старіння її плівки. Вдалою наступальною стратегією на Kodak стане виробництво першої в світі замороженої плівки для непрофесійних фотографів.

ü атаку слід проводити на якомога вузькому фронті. Краще це робити з одним продуктом, адже „повний асортимент” – це розкіш, яку може дозволити собі лише лідер.

Розглянемо різновиди наступальних дій за підходом Ела Райса та Джека Траута [236].

Фланговий наступ. Гарний фланговий маневр має бути спрямований на незвідану територію, тактичний сюрприз має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента також важливе, як і сама атака. Наприклад конкуренти IBM Honeywell в США розгорнули свою діяльність у віддалених штатах, які випали з поля зору лідера. Флангову атаку можна проводити низькою ціною, високою ціною (літаки та годинники Concord, автомобілі Mercedes та ін.), малим калібром (класичний приклад автомобілі ”фольксваген- жук”, малолітражні автомобілі), великим калібром, формою товару, меншою кількістю калорій.

Фронтальний наступ. Концентрований удар основними силами по найбільш укріпленим позиціям конкурентів. Перемогу отримує той, у кого є більше ресурсів та той, хто переважає суперника силою духу.

Оточення. Спроба оточення конкурента має на меті ведення наступальних дій одразу ж по кількох напрямках і по фронту, і з флангів, і з тилу. Коли атакуюча сторона пропонує ринку теж саме, але трішечки більше, для того щоб споживач не зміг відповісти відмовою. Спроба оточення має місце тоді, коли є достатньо ресурсів, і що несподівана атака придушить волю конкурента до контрнаступу. Seiko, японська компанія-виробник годинників, досягла того, що її продукція представлена на всіх найбільших ринках світу. В США вона представляє 400 моделей годинників, а загальний її асортимент складає 2,3 тис моделей. „Вони враховують кожне віяння моди, найдрібніші деталі, смаки споживачі, і все, що мотивує покупця”, – вважає віце-президент конкуруючою кампанії.

Партизанська наступальна стратегія заслуговує на окрему увагу. В бізнесі у партизана є запас тактичної переваги, яка дозволяє маленькій компанії процвітати на землях, де живуть гіганти. Для вдалої партизанської стратегії необхідно:

ü знайти достатньо маленький сегмент ринку, який можна захистити;

ü якого б успіху ви не досягли, ніколи не поводьте себе як лідер;

ü будьте готовим згорнути свої справи в будь-який момент. Партизан має вміти швидко здатися та піти на нове місце.

Прикладом є американська марка пива Coors, яка була успішним партизаном. Це пиво пили знаменитості: Пол Ньюмен, Клінт Іствуд, з кожної поїздки в Каліфорнію вони привозили пару ящиків цього пива. Але коли Coors вирішили наступати на національний ринок, їх стратегія з тріском провалилась.

На конкурентних ринках всі підприємства можуть бути об’єктами атаки суперників. Подібні атаки можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так і з боку підприємств, що вже працюють та прагнуть посилити свої позиції. Мета оборонної стратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими втратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Відомо декілька шляхів, які дозволяють захистити конкурентну перевагу. Серед них:

ü намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;

ü доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;

ü спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує їх до наступальних дій.

Існує хибна думка, що насправді набагато легше утримати позицію лідера, ніж її завоювати. Проте реалії бізнесу часто спростовують її.

Принцип оборонної (захисної) стратегії № 1 – оборонна стратегія тільки для ринкового лідера. Мова йде про справжнього лідера. Наприклад в комп’ютерній індустрії лідерів багато, але тільки один з них є справжнім лідером, – компанія ІВМ.

Принцип захисту №2 – це мужність атакувати самого себе. Іншими словами, лідер має випускати з кожним роком такі товари та послуги, які роблять їх минулі товари застарілими. Так робить всім відома компанія Gillette. Випустивши систему для гоління з трьома лезами, вона майже дискредитувала систему з двома, а тим більше з одним лезом.

Принцип захисту № 3 – сильні кроки конкурентів завжди треба блокувати. Багато лідерів відмовляється це робити, їм заважає власне самолюбство. Втім, слід пам’ятати, що конкурентам набагато складніше справити враження своїм новим продуктом, для цього потрібен час, який грає в такий ситуації на лідера. Наприклад, відомо, що лідером автомобільного ринку Америки є компанія General Motors (якщо не брати до уваги японські марки). Але Ford був піонером практично на кожному новому ринку, Chrysler представляв такі новинки як посилювач руля, гальм, генератор змінного току тощо. І всім цим користується звісно ж General Motors.

В межах захисної стратегії лідер може використовувати наступні прийоми:

ü позиційна оборона, коли ви міцно захищаєте свої основні позиції;

ü фланговий захист – захист найбільш уразливих місць бізнесу;

ü контратака, де використовується економічна та політична блокада конкурента.

Лідер завжди має бути насторожі. Війни завжди йдуть парами: другу війну починає той, хто програє першу.

Достатньо розповсюдженим, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній.

Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:

ü досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;

ü скорочення часу і витрат на впровадження продукції;

ü доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;

ü розподіл ризику тощо [224].

Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді – і досягати стратегічних переваг.

Партнери звичайно здійснюють свою взаємодію шляхом:

ü створення спільних підприємств;

ü укладання ліцензійних угод;

ü підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;

ü формування спільних програм здійснення НДДКР.

Коопераційні стратегії конкурентної поведінки властиві не лише великим підприємствам, а й малим. Зокрема, невеликі українські рибопереробні підприємства періодично спільно закуповують судові партії риби. Ці підприємства є безпосередніми конкурентами на етапі реалізації своєї продукції, що не заважає їм поєднувати капітали з метою отримання вагомих знижок за великі обсяги закупівлі сировини (риби).

З розкриття суті стратегій конкурентної поведінки можна побачити, що вони наближаються до тактичного рівня й іноді мають короткі терміни реалізації (до одного року), хоча призводять до довгострокових наслідків.

4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства – це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності.

Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- товарно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;

- ресурсно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;

- технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;

- інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;

- інвестиційно-фінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;

- соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу;

- управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії

Вищевикладені різновиди конкурентних стратегій не виключають, а взаємодоповнюють один одну. Найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання різних різновидів стратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії формування конкурентних переваг і стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація системи конкурентних стратегій, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.

За М.Портером, розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким формулюванням того, яким буде бізнес, якими повинні бути його цілі та яка політика є необхідною для їх досягнення. Для визначення основних аспектів стратегії конкуренції ним було запропоноване так зване “Колесо стратегії конкуренції” (рис. 4.6).

У центрі колеса позначено цілі фірми, що чітко визначають як прагне конкурувати фірма та якими є її конкретні економічні і позаекономічні цілі. Спиці колеса – основні оперативні засоби для досягнення фірмою цих цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати стислий перелік основних оперативних засобів у цій функціональній сфері. Залежно від природи бізнесу управлінський склад може більш чи менш конкретно визначати ці основні оперативні заходи; коли їх вже визначено, для спрямування діяльності фірми в цілому можна скористатися поняттям стратегії. Як і колесо, спиці (засоби) повинні виходити з осі (цілей) і бути поєднані одна з одною, бо інакше колесо не котитиметься.

Товарна Цільові

номенклатура ринки

Фінанси

і контроль Маркетинг

ЦІЛІ

Визначення Досягнення

Дослідно - політики прибутку,

конструкторська конкуренції зростання, Збут

діяльність фірми частка ринку,

рецензія

суспільства тощо

Закупки Розподіл

Робоча

Виробництво

сила

Рис.4.6. Колесо стратегії конкуренції

Контекст, в якому формується стратегія конкуренції, наведено на рис.4.7. На найвищому рівні формулювання стратегія конкуренції передбачає врахування чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності компанії:

1 – це характер її активів і досвіду в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки тощо.

2 – це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впроваджувати обрану стратегію.

1 + 2 – визначають внутрішні (для компанії) межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння. Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із супутнім ризиком і потенційною винагородою.

4 – відображають вплив на компанію таких факторів як урядова політика, суспільні настрої тощо. Ці фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реалістичних і здійснених цілей та політик.

1. Сильні і 3. Можливості фірми

слабкі місця в галузі та загрози

компанії для неї економічні

і технічні

Внутрішні Зовнішні

фактори Стратегія фактори

для компанії конкуренції для компанії

2. Персональні 4. Широко -

цінності основних масштабні суспільні

виконавців стратегії очікування

Рис.4.7. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції

На думку М. Портера, формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл.4.4. Процес формування стратегії конкуренції за М.Портером [152].

Таблиця 4.4

Етапи формування стратегії за М.Портером

Етап	Зміст етапу	Стратегічні питання
А. Чим займається фірма нині?	Ідентифікація	Якою є імпліцитна чи експліцитна поточна стратегія?
А. Чим займається фірма нині?	Припущення	Які припущення щодо відносного становища компанії, сильних та слабких місць, конкурентів і тенденцій у галузі слід зробити, щоб наповнити змістом поточну стратегію?
Б. Що відбувається в зовнішньому середовищі?	Аналіз стану галузі	Якими є основні чинники успіху конкуренції та найважливіші можливості й загрози, що існують у галузі?
	Аналіз конкурентів	Якими є спроможності та обмеження існуючих конкурентів та їхні найімовірніші дії у майбутньому?
	Аналіз суспільних умов	Які можливості та загрози можуть випливати з найважливіших урядових, суспільних та політичних чинників?
	Сильні і слабкі місця	Що ми можемо сказати про сильні та слабкі місця компанії порівняно з існуючими та майбутніми конкурентами, знаючи результати аналізу галузі та конкурентів?
В. Як слід діяти фірмі?	Тестування припущень та стратегій	Як порівнюються припущення, втілені в поточні стратегії, з аналізом, проведеним на етапі «Б»?
	Стратегічні альтернативи	Якими є реальні стратегічні альтернативи за наявності проведеного вище аналізу? Чи є поточна стратегія однією з них?
	Стратегічний набір	Яка альтернатива найкраще узгоджує становище компанії із зовнішніми можливостями та загрозами?

Більш розширений, з урахуванням етапів, пов’язаних подальшої реалізації конкурентних стратегій даний процес наведений табл.4.5 [45; 161]. Процес формування конкурентної стратегії повинен мати комплексний характер. Проте, запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. В процесі розробки системи конкурентних стратегій можливо використання численного інструментарію:

ü матриця “Продукт-ринок”, матриця БКГ, модель “Привабливість ринку – переваги в конкуренції”;

ü аналіз інтенсивності конкуренції на ринку, ступеню його монополізації, ринкової частки конкурентів, темпів її приросту тощо;

ü аналіз структури стратегічного потенціалу, можливостей розширення ресурсів підприємства, особливостей галузі, SWOT-аналіз тощо;

ü аналіз ринкового середовища і конкурентів, аналіз динаміки галузі, аналіз споживачів, сегментація і ціле покладання тощо.

Таблиця 4.5

Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії

Етап	Характеристика етапів
Встановлення цілей	Розробка та встановлення короткотермінових, середньотермінових і довготермінових цілей підприємства виступає фундаментом у виборі конкурентної стратегії. Залежно від обставин одні фірми стратегічно націлюють свої дії на усунення конкурентів, інші - на відособлення від них, треті - на зближення з ними, четверті - на здачу їм позицій (самоусунення) на вигідних умовах. Оскільки всі суб'єкти підприємництва розрізняються між собою за типом поведінки і реалізації цільових установок, кожній фірмі доводиться, прагнучи до оптимуму конкурентних позицій, по-своєму впливати на суперників, нав'язуючи їм свої інтереси, і одночасно протидіяти їм, відстоюючи дані інтереси від посягань ззовні.
Аналіз зовнішнього середовища	Являє собою процес моніторингу організаційного оточення, що ідентифікується зі справжніми і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на здатність фірми досягти її мети. Мета аналізу: забезпечити своєчасне реагування управління на зовнішні і внутрішні імпульси для досягнення мети організації.
Дослідження внутрішнього середовища підприємства	Мета дослідження - виявити внутрішні змінні організації, які можуть розглядатися як її сильні (слабких) сторони, оцінити їх важливість, встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Принципи проведення аналізу: принцип комплексного аналізу всіх підсистем, що становлять, і елементів підприємства; організація розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається у свою чергу з ряду підсистем; оцінювати показники слід в динаміці, а також порівняно з аналогічними показниками конкуруючих підприємств; принцип урахування галузевої і регіональної специфіки підприємства. Аналіз внутрішнього середовища включає дослідження двох областей організації: макросередовища (досліджується внутрішнє середовище всього підприємства (порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку –аналіз конкурентоспроможності організації); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничо-збутової діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГі по підприємству в цілому.

Закінчення табл.4.5

Визначення стратегічної мети і постановки завдань	Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей для нього з боку, зовнішнього середовища, перспектив розвитку фірми, формування стратегічних альтернатив досягнення мети.
Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії	Спочатку розглядається весь набір альтернативних варіантів розвитку, з яких в процесі оцінки обираються ті, які більшою мірою забезпечать досягнення наміченої мети, можуть бути реалізовані в рамках ресурсних можливостей, задовольняють системі прийнятих критеріїв ефективності. Процес вибору стратегічних альтернатив може бути заснований на стратегічному позиціонуванні організації, стратегічних зон господарювання, окремого товару, з використанням матричних інструментів аналізу. Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища; отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; здійснимість стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня). Найбільш поширеним методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний.
Планування реалізації стратегії	Включає: розробку розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, вказуючи терміни поетапної реалізації та очікувані результати.
Реалізація стратегічних рішень	Здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів (тактики, політики, процедур та правил); за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Етапи процесу реалізації стратегій: підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації стратегії; планування, програмування, бюджетування схвалюваних рішень; власне виконання рішень; контроль. Всі стратегічні рішення повинні бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів, тобто управлінські рішення повинні бути перетворені в організаційні.

Однією з обов'язкових умов розробки і реалізації стратегій конкуренції є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства (СЗГ) [45; 91; 108; 171; 153; 180; 207; Зуб; Зайцев]. Вибір СЗГ є досить складною проблемою, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. У табл.4.6 наведено критерії та групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ.

В світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів: перспективи росту відповідного сектору економіки; перспективи рентабельності; фактори успішної конкуренції у майбутньому (передбачають аналіз конкурентних стратегій: політика росту (зростання разом з ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментування ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (захоплення лідерства на ринку, захоплення ринкових часток які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо)).

Таблиця 4.6

Критерії і групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ

Критерії	Групи показників
Наявність і забезпеченість виробничими ресурсами	Рівень забезпеченості технікою, будівлями, устаткуванням, їх технічна исправленность; вік; вживані технології; рівень організації виробництва робіт; площа земельних угідь, поголів'я худоби і птиці
Наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами	Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність, надійність постачальників; характер відносин із постачальниками, характеристика оборотних коштів
Забезпеченість кадрами	Забезпеченість і кваліфікація персоналу; текучість кадрів; потреба в нових кадрах
Ефективність виробничої діяльності	Ефективність управління виробничим процесом; економічність виробничих витрат; раціональність і ефективність використання основних і оборотних засобів; продуктивність праці
Конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку	Якість продукції; ціна продукції; частка ринку, конкурентний статус організації в даній стратегічній зоні господарювання

Оцінка загальних зрушень в тенденціях росту на близьку та далеку перспективу проводиться за допомогою балів інтенсивності (табл.4.7).

Таблиця 4.7

Оцінка змін в розширенні СЗГ

Чинники	Шкала інтенсивності
Чинники	- 5	+5
1. Темпи росту відповідного сектору економіки	зниження	підвищення
2. Приріст чисельності споживачів	зниження	підвищення
3. Динаміка геогр. розширення ринку	розширення	звуження
4. Ступінь старіння продукції	зниження	підвищення
5. Ступінь оновлення продукції	зниження	підвищення
6. Ступінь оновлення технології	зниження	підвищення
7. Ступінь насиченості попиту	підвищення	зниження
8. Державне регулювання витрат	зниження	підвищення
9. Державне регулювання росту	посилення	послаблення
10. Суспільна прийнятність товару	зниження	підвищення
11. Несприятливі чинники для росту рентабельності	підвищення	зменшення
12. Сприятливі чинники для росту рентабельності	зменшення	зростання
13. Інші чинники
Загальна оцінка змін в розширенні СЗГ

За допомогою аналізу ступеню конкурентного тиску і екстраполяції даних по рентабельності знаходиться оцінка можливих змін в тенденціях рентабельності (табл.4.8).

Завдання розробки конкурентної стратегії фірми є достатньо складним, оскільки при цьому необхідно врахувати безліч зовнішніх і внутрішніх чинників [6]. Чинники, що впливають на конкурентну стратегію фірми, можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості фірми, що характеризують її ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії в першу чергу необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку). Оцінка позиції фірми найбільшою мірою залежить від того, чи є компанія лідером в галузі, напористим претендентом на лідерство, постійно знаходиться на других ролях або бореться за виживання тощо; від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і небезпек, що загрожують нею (погроз).

Таблиця 4.8

Оцінка змін рентабельності в СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
Параметри	-5	+5
1. Коливання рентабельності	Відсутні	Дуже великі
2. Коливання обсягів збуту	Відсутні	Дуже великі
3. Коливання цін	Відсутні	Дуже великі
4. Циклічність попиту	Відсутні	Дуже великі
5. Рівень попиту відносно до виробничих потужностей	Дуже високий	Дуже низький
6. Характеристика структури ринку	Висока концентрація	Рівномірно
7. Стабільність структури ринку	Висока	Низька
8. Оновлення складу продукції	Іноді	Дуже часто
9. Тривалість життєвого циклу	Велика	Мала
10. Час розробки нов. продукції	Тривалий	Малий
11. Витрати на НДДКР	Великі	невеликі
12. Витрати необхідні для виходу на товарний ринок	Високі	Низькі
13. Агресивність ведучих конкурентів	Низька	Висока
14. Конкуренція закордонних фірм	Слабка	Дуже сильна
15. Конкуренція на ринках ресурсів	Слабка	Дуже сильна
16. Інтенсивність торг. реклами	Низька	Дуже висока
17. Післяпродажний сервіс	Відсутній	Значний
18. Ступінь задоволення споживачів	Дуже висока	Низька
19. Держав. регулювання конкуренції	Відсутнє	Дуже жорстке
20. Держ. регул. виробництва товарів	Відсутнє	Дуже жорстке
21. Тиск споживачів	Слабкий	Дуже сильний
Загальна оцінка зрушень рентабельності в перспективі

Врахування динамічних характеристик ринку виступає необхідною умовою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу розвитку ринку: новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання і ринок в період застою (табл.4.9). Г.Л. Азоев наголошує на необхідності врахування особливостей конкурентного середовища на різних етапах розвитку ринку при формуванні конкурентної стратегії [1].

Книш М.І. наголошує не необхідності виокремлення п'яти класичних варіантів ситуації в галузі: конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках [6].

Таблиця 4.9

Характеристика етапів життєвого циклу розвитку ринків

Етап	Характеристики ринку
Новий швидкозростаючий ринок	Специфічні характеристики конкурентного середовища нового ринку: ü не існує «правил гри»; ü більшість ноу-хау перебувають у приватній власності фірм-піонерів галузі; ü існує невизначеність щодо того, яка технологія виявиться найбільш ефективною і атрибути товару якої компанії будуть переважні для покупців; ü наявні гарні можливості для зниження витрат виробництва і реалізації продукції за рахунок нових ідей з організації виробництва і управління, вдосконалення умов праці, підвищення її продуктивності; ü для щойно створених фірм відсутні проблеми входу в нову галузь, оскільки вхідні бар'єри незначні, за винятком ситуацій, коли необхідні великі інвестиції в нові технології; ü превалює ситуація, за якої групи споживачів ще тільки формуються і завдання маркетингу перебувають у стадії формулювання; ü можливі труднощі із сировиною і матеріалами, що триватиме до тих пір, поки постачальники не пристосуються до потреб нової галузі; ü компанії поставлені перед фактом значно вищих витрат на першому етапі діяльності, порівняно з тими, що з'являються у міру зростання обсягів ринку; потребують значної фінансової підтримки для подолання стартових труднощів і отримання першого прибутку.
Ринок в період уповільнення зростання	Швидке зростання ринку не може тривати нескінченно. Уповільнення темпів розвитку, часто з об'єктивних причин, викликає серйозні зміни в середовищі конкуренції: ü сповільнюється зростання купівельного попиту, що посилює боротьбу за ринкову частку шляхом зниження цін, збільшення обсягу реклами й інших агресивних заходів; ü скорочується зростання виробництва за рахунок насичення ринку і необхідності мінімізувати надлишки готової продукції; менші обсяги виробництва, як правило, спричиняють збільшення собівартості продукції; ü споживачі стають розбірливішими і більше уваги приділяють ціні і рівню сервісу; стимулювання повторних покупок вимагає значних витрат; ü складніше йде інноваційний процес; учасники ринку поступово вичерпують запас нових ідей; ü посилюється міжнародна конкуренція (компанії шукають нові міжнародні ринки збуту і зацікавлені у виробництві товарів в тих країнах, де дешевші фактори виробництва); ü знижується рентабельність через повільніше зростання, більш сильну конкуренцію, вимогливіших споживачів і загальну потреба в зміні стратегії конкуренції); ü посилення конкуренції сприяє великій кількості придбань і злиття серед колишніх конкурентів, викликаючи відхід з галузі деяких компаній, і підвищує концентрацію виробництва.
Ринок в період застою	Не дивлячись на те, що бізнес на ринку в період застою понад усе підходить для отримання короткострокового прибутку або ліквідації, є ситуації, коли можна працювати на застійному ринку і досягати невеликого зростання і достатніх доходів. Орієнтація бізнесу в таких умовах вимагає урахування специфічних характеристик конкурентного середовища застійного ринку: ü стабілізується і(або) падає попит/пропозиція на ринку; ü зростає інтенсивність і агресивність конкуренції; ü невелика кількість злиття і придбань фірм великими компаніями за рахунок їх слабкої платоспроможності і високої концентрації виробництва; ü відносно стабільні ціни.

Конкурентна стратегія в нових галузях. Більшість компаній цієї галузі знаходяться у стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця, з проблемами розробки товару, з технологічними проблемами. Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію, зазвичай найбільш життєздатні. Стратегія фокусування повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма випробовує брак грошових коштів і коли в даній галузі дуже багато технологічні досягнення, які неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що випробовують фінансові труднощі, є створення стратегічних союзів, спільних підприємств для отримання необхідного досвіду і засобів.

Основні стратегії для компаній, що працюють на швидкозростаючих ринках [1]:

ü управління бізнесом в інноваційній манері з метою найбільш сприятливого позиціонування компанії на ринку (інноваційний підхід дозволяє фірмі-піонеру створити «правила гри» в таких сферах, як якість продукту, його дизайн, стиль, відносини з постачальниками, особливості технологій, використовуваної сировини, і таким чином закріпити за собою виняткові права, які дозволять завоювати стійке положення на ринку);

ü пошук нових груп споживачів і територіальних ринків (доцільно використовувати маркетингові засоби для збільшення числа споживачів за рахунок конкурентів (наприклад, шляхом зниження цін), засоби реклами і стимулювання торгівлі для формування прихильності споживачів до конкретного товару, його модифікацій);

ü швидке і адекватне реагування на появу нових технологій (дозволяє зайняти лідируючу технологічну позицію і не розтрачувати кошти на кожну технологічну новину, що часто з'являється в швидкозростаючій галузі);

ü підготовка до моменту проникнення в нову галузь могутніх компаній з інших галузей (необхідно спрогнозувати нових конкурентів, час їх входу в галузь і обґрунтувати стратегії конкуренції з ними; впровадження в галузь великих компаній примушує шукати нові прийоми і методи захисту власних позицій).

Аналіз можливостей використання перерахованих стратегій і їх поєднань не означає повного ігнорування довгострокової перспективи. Необхідно завчасно підготуватися до особливих умов, які виникають при переході до більш зрілого ринку, з сильною конкуренцією за частку ринку. Турбота про короткострокове зростання повинна бути збалансована з довгостроковими потребами в побудові добре захищених ринкових позицій.

Конкурентна стратегія в галузях, що знаходяться у стадії зрілості. Хоча момент переходу в стан зрілості, який уповільнює зростання, не можна точно спрогнозувати, його можна відстрочити на якийсь час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте, коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі, що необхідно врахувати при коригуванні існуючих стратегій (табл.4.10).

Таблиця 4.10

Стратегії фірм у відповідь на зміни в конкурентному середовищі галузі на стадії зрілості

Стратегія	Характеристика
1	2
Оптимізація обслуговування	Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які вважають за краще покупці, вибір останніх залежатиме більшою мірою від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця співвідношенню ціни і рівня обслуговування.
Агресивні методи боротьби	Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Поширення набувають цінова конкуренція, зростання реклами і інші агресивні методи боротьби.
Коригування виробничих потужностей	Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відстежувати плани конкурентів зі збільшенню виробничих потужностей і регулювати власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому.
Скорочення параметричного ряду	Виробництво завеликої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того ж виробу. Ціни на модифікації товару, що повільно реалізовуються, не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дозволяє до центрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибули, по яких фірма має конкурентні переваги

Закінчення табл.4.10

1		2
Акцент на модернізацію виробничого процесу		Зусилля з модернізації виробництва можуть мати чотирикратну віддачу: нижчі витрати, кращий контроль якості, великі можливості по виробництву різноманітних модифікацій продукції та скорочення термінів між розробкою товару і його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переобладнання виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення самокерованих робочих команд, реінженірінг виробничої частини, створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій (робототехніка, комп'ютеризований контроль)
Посилення уваги зниженню витрат	Конкуренція, що посилюється, вимушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: добиватися вигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, ліквідовувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу і збутову ефективність, проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.
Збільшення обсягів продаж існуючим споживачам	Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг.
Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною	Іноді можна дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця
Вихід на міжнародні ринки	У міру того як національний ринок переходить в стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на зарубіжні ринки, де ще спостерігається зростання попиту на їх товар і не такий сильний тиск конкурентів. Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я і репутація фірми, а також її товари вже відомі на зарубіжному ринку.

Типові помилки фірм при визначенні стратегії в період, коли галузь знаходиться у стадії зрілості: вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням; нехтування міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку; занадто повільне реагування на зміну цін; залучення великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі; великі витрати на маркетингові засоби зі збільшення продаж.

За Ю. Рубіним, залежно від цільових установок фірма-конкурент, що перебуває на стадії ділової зрілості, може застосовувати у відношенні до конкурентів наступні типи стратегій: стратегію механічної монополізації; стратегію інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів; стратегію інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів; стратегію простого відособлення; стратегію дезінтегруючого відособлення; стратегію повного відособлення (ізоляції); стратегію кооперативної солідарності; стратегію компромісного співробітництва [242]. Охарактеризуємо наведені вище стратегії (табл.4.11).

Таблиця 4.11

Конкурентні стратегії фірми на стадії зрілості

Стратегія	Характеристика та різновиди
Конкуренція, спрямована на усунення суперників		Прагнення до монопольного стратегічного домінування втілюються в життя за допомогою двох типів стратегії конкурентної поведінки: ü Стратегія механічної монополізації - тотальне суперництво підприємців будь-якими підручними методами, включаючи боротьбу без правил і «застосування динаміту до конкурента»; ослаблення конкурентів, витіснення їх з ринку і тим самим їх усунення як суб'єктів підприємництва; пов'язана з чималими ризиками і загрозами безпеки власного бізнесу. ü Стратегія інтегруючої консолідації - збільшення ринкової частки рахунок приєднання конкурентів, аж до перетворення їх у власні лінійні або автономні підрозділи; завдання - використовуючи методи цінової і нецінової конкуренції привернути стратегічного конкурента на свій бік: спочатку як рівноправний партнер, потім - молодшого партнера, і, зрештою перетворити його у власний підрозділ; відбувається за допомогою приєднання фірми-конкурента або її поглинання. Стратегії конкурентної поведінки не набули загального поширення, оскільки: негативно оцінюються споживачами, які в їх застосуванні резонно убачають формування передумов майбутніх загроз з боку створюваного монополіста їх інтересам; відносно ефективні лише в нових або внутрішньо роздроблених областях бізнесу, для яких характерний гостре суперництво одночасно великого числа підприємців; застосування стратегій обмежується нормами антимонопольного регулювання.
Конкуренція, спрямована на вигідну здачу позицій		ü Стратегія інтегруючої консолідації застосовується не лише сильними, але й слабкими інтегратором - компанією, зайнятою пошуком якнайкращого способу консолідації з сильнішим партнером. Передбачає частковий продаж бізнесу слабкими інтеграторами сильнішим суперникам, створення спільного бізнесу або приєднання до конкурентів. В процесі інтегруючої консолідації слабкі інтегратори нерідко оговорюють збереження за собою окремих підприємницьких прав (право на співволодіння бізнесом, місце в раді директорів, збереження назви фірми тощо). Тому дії слабких інтеграторів слід розглядати як конкурентну стратегію, успішна реалізація якої дозволяє отримати вигоду від самоусунення і навіть зберегти «життя після смерті».

Закінчення табл.4.11

Конкуренція, спрямована на відособлення від суперників

ü Стратегія простого відособлення - зосередження ділової діяльності на локальних і місцевих ринках, орієнтація на взаємодію з місцевими споживачами, відсутність амбіцій перетворення власного бізнесу в значущий феномен національного ринку; забезпечення безпечного бізнесу на основі організаційного дистанціювання від інших суб'єктів підприємництва.

ü Стратегія дезінтегруючого відособлення - прямо протилежна стратегії інтегруючої консолідації і виявляється за допомогою поділу і відособлення компаній під впливом незвичайних обставин: попадання великої компанії в смугу стратегічних невдач, виходом з якої є її поділ; виділення окремих елементів ділової діяльності відносно нестійких компаній у вигляді самостійного бізнесу; примусовий поділ компаній на вимогу державних органів антимонопольного регулювання.

ü Стратегія повного відособлення бізнесу - прагматична ізоляція від конкурентів на вибраному конкурентному полі; спеціалізація підприємницької фірми на певній ринковій ніші або сегменті ринку: вузька спеціалізація на видах товарів і послуг, марці товарної продукції; вузька спеціалізація на типі споживачів (VIP-клієнти, постійні клієнти); орієнтація ділової діяльності суб'єктів бізнесу на спеціалізовані регіональні потреби або на створення «національних брендів».

Конкуренція, спрямована на зближення з суперниками

ü Стратегія кооперативної солідарності суб'єктів бізнесу - стратегію взаємно збалансованої нейтралізації; проявляється у спільних довгострокових діях між суб’єктами, будованих на взаєморозумінні та взаємній довірі; організаційно це виглядає як стратегічний альянс – союз підприємницьких фірм, що не перетворюють взаємну солідарність в злиття цих фірм; аналіз вигод, що досягаються завдяки кооперації підприємців, нерідко обмежується вказівкою на економію на масштабах виробництва і збуту товарів, отримання доступу на ще не освоєні місцеві і іноземні ринки, сумісну регенерацію досвіду і професійних знань.

ü Стратегія компромісного співробітництва - базується на можливості і необхідності стратегічного співробітництва взаємно конкуруючих компаній, де ключове значення має не «солідарність», а «компроміс» (фактичне визнання суб'єктами законних інтересів своїх конкурентів і подальше прийняття); стратегічні цільові установки на нейтралізацію суперників пов'язані лише із знаходженням і виконанням рішень, які влаштовували б обидві сторони; стратегія завжди є двосторонньою: сторони обов'язково повинні проявити обопільну готовність до її застосування.

Хоча застосування кожної з наведених стратегій базується на раціональному інтересі, цілком можливим є їх поєднання по відношенню до різних суперників чи навіть до одного і того ж суперника. На основі полістратегічного вибору суб'єкти господарювання визначають тактику повсякденної конкурентної поведінки на ринку товарів і послуг (табл.4.12).

Таблиця 4.12

Умови використання та поєднання стратегій конкурентної поведінки [242]

Домінуючі стратегії

Целепокладання по відношенню до конкурентів

Розмір фірми

Спеціалізація

Поєднання стратегій

Усунення

Відособлення

Здача позицій

Зближення

Великіфірми

Середні фірми

Малі фірми

Спеціалізовані фірми

Неспеціалізовані фірми

С1

С2

С3

С4

С5

С6

С7

С8

Стратегія монополізації – С1

Стратегія інтегруючої консолідації (сильний інтегратор) -С2

Стратегія простого відособлення - СЗ

Стратегія дезинтегруючого відособлення - С4

Стратегія повного відособлення (ізоляція) - C5

Стратегія інтегруючої консолідації (слабкий інтегратор) - С6

Стратегія кооперативної солідарності - С7

Стратегія компромісного співробітництва - С8

Примітка. С1 - стратегія монополізації; С2 - стратегія інтегруючої консолідації (сильний інтегратор); С3 - стратегія простого відособлення; С4 - стратегія дезінтегруючого відособлення; С5 - стратегія повного відособлення (ізоляція); С6 - стратегія інтегруючої консолідації (слабкий інтегратор); С7 - стратегія кооперативної солідарності; С8 - стратегія компромісного співробітництва; + - «так»; - «ні»; - «скоріш так, ніж ні»; 0 — «не має значення»; - «швидше ні, ніж так».

Конкурентні стратегії для фірм, які діють в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду. Багато фірм діють в галузі, де попит росте повільніше, ніж в середньому по промисловості, а іноді, навіть, спостерігається його падіння. В даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору урожаю», що забезпечує отримання максимального обсягу готівкових коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення діяльності. Але компанії, що міцно стоять на ногах, все ж таки можуть добитися в цих галузях добрих результатів за рахунок певних стратегій, які не є взаємовиключними (табл.4.13). Слід прийняти до уваги, що всі вище перелічені стратегії є похідними від основних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Таблиця 4.13

Варіанти конкурентних стратегій для фірм, які діють в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду

Стратегія	Характеристика
Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів	Ринки на стадії стагнації або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або кілька сегментів ростуть швидкими темпами, тоді як галузь в цілому переживає застій. Концентрація уваги першим за інших, на найвигіднішому сегменті, не тільки дозволить уникнути спаду у продажу і доходах, але і досягнути конкурентних переваг на цільовому сегменті.
Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості і інновацій	Покращена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит шляхом створення нових сегментів, на яких спостерігається зростання, або шляхом завоювання більшої довіри у покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно і дорого самим розробити це нововведення.
Орієнтація на постійне скорочення витрати і зростання продуктивності	Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок: відмови від функцій і видів діяльності, що можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами; планування внутрішніх процесів; консолідації невикористаних виробничих потужностей; використання більшої кількості побутових каналів для досягнення обсягу продаж, необхідного для зниження рівня витрат; відмови від дрібних і дорогих збутових каналів; виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів.

Найпривабливішими галузями, що знаходяться у стадії спаду, є ті, де обсяг продажу скорочується повільними темпами, оскільки там завжди існують вбудований попит і прибуткові ніші. Типові стратегічні помилки фірм, що працюють на ринках, що стагнують: залучення до виснажливої і збиткової конкурентної боротьби; занадто швидке вилучення з обороту вагомої частини готівки; занадто оптимістичне відношення до ситуації і пасивне очікування того, що справи підуть на краще.

Конкурентні стратегії в роздроблених галузях (галузях, що складаються з сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм). Головною відмінною рисою роздробленої галузі є відсутність лідерів, що володіють величезною часткою на ринку і визнані покупцями. Конкурентна боротьба в роздроблених галузях може варіюватися в межах від помірно сильної до запеклої. Конкурентні стратегії, засновані на низьких витратах або товарній диференціації, життєздатні, якщо товар не є надзвичайно стандартизованим. Фокусування на конкурентній ринковій ніші або сегменті, як правило, надає більше потенційних конкурентних можливостей, ніж орієнтація на ринок в цілому. Можливі варіанти конкурентних стратегій для фірм, що функціонують в роздроблених галузей, наведено в табл.4.14.

В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору (переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використовувати конкурентні переваги низьких витрат або диференціації), оскільки декілька підходів можуть бути використані одночасно.

Конкурентні стратегії на міжнародних ринках повинні чітко відповідати ситуації, що складається. Особливу увагу слід приділити тому, наскільки смаки і переваги споживачів, збутові канали, перспективи зростання, рушійні сили і тиск конкурентів на світовому ринку відрізняються від умов національного ринку; яким є рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торгової політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції. Існує шість стратегій діяльності фірми на світовому ринку [6]:

Таблиця 4.14

Варіанти конкурентних стратегій для роздроблених галузей

Стратегія	Характеристика
Створення й експлуатація типових умов	Часто використовується фірмами, якщо вони здійснюють свою діяльність в різних географічних районах (ресторанний бізнес, роздрібна торгівля). Включає будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними затратами та доведення до досконалості процесу функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності.
Забезпечення низьких витрат	Коли сильна цінова конкуренція і рівень прибутку відчуває постійний тиск, фірмам доцільно приділяти більшу увагу виду діяльності, що не є другорядними, вимагає низьких накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних витрат, забезпечує ефективне функціонування компанії в цілому.
Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції	Інтеграція вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду від товару, що купується споживачами (зборка вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту).
Спеціалізація на виді товару/послуг	Ефективна, коли в роздробленій галузі випускається велика різноманітність моделей товарів і пропонується багато видів послуг. Майстрові по ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій, кузови і т.д.
Спеціалізація на типі споживача	Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції, сконцентрувавши увагу на обслуговуванні тих споживачів, які: не борються за надання знижок, оскільки розуміють, що сума невелика або обсяг покупок неістотний; менш чутливі до зміни цін; зацікавлені в унікальних властивостях товару.
Фокусування на обмежених географічних районах	Концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти вищій ефективності виробництва, зменшенню терміну доставки товару споживачу, пізнаваності торгової марки, насиченості рекламою, дозволить уникнути при цьому перевитрати коштів, що є неминучим при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки і магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному районі, маючи там безліч філіалів.

ü передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті);

ü зміцнення національного виробництва (у одній країні) і вивіз товарів на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали;

ü багатонаціональна стратегія (розробка особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність; стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція; перевага - відповідність місцевим умовам країни; недоліки - не має на увазі тісної стратегічної координації по країнах і недостатньо пов'язана з конкурентними перевагами);

ü глобальна стратегія (підходить переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні; одноманітна в різних країнах, що дозволяє фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами).

Одним з найважливіших напрямів конкретизації стратегії є її прив'язка до конкурентного статусу компанії, і в першу чергу до ступеня її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку [1;6].

Зазвичай прийнято говорити не про конкурентні переваги аутсайдера ринку, а про напрями повернення бізнесу в нормальний стан (табл.4.15). Стратегії відновлення використовуються у випадку, коли напрям діяльності, який потрібно зберегти і розвивати, перебуває в кризовому стані. Їх метою якнайшвидше виявлення та ліквідація джерела конкурентної і фінансової слабкості фірми. Найбільш поширені причини виникнення кризових ситуацій: занадто великий розмір боргу; переоцінка перспектив зростання обсягів продажу; ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін; високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності; ставка на технологічний прорив в довгостроковій перспективі; ставка на дослідження і розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості і невдача в розробці ефективних нових товарів; часта зміна стратегій; уступка конкурентних переваг суперникам, що мають більшу вдачу.

На практиці спроби економії, реорганізації, скорочення активів тощо майже завжди підкріплюються комбінованими підходами, а не ґрунтуються на конкретному з них. Зусилля фірм по відновленню — це дії з високим ступенем ризику, які часто закінчуються провалом.

Таблиця 4.15

Напрями пошуку методів нормалізації бізнесу аутсайдера ринку

Стратегія	Характеристика
Перегляд поточної стратегії	Задача перегляду стратегії може бути вирішена через: 1) зрушення у бік нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (стратегій в різних областях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою компанією і слідування переглянутій стратегії, що базується на спільному потенціалі; 4) скорочення числа продуктів і кола клієнтів до оптимального рівня з урахуванням поточних можливостей фірми. Вибір варіанту залежить від превалюючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей по відношенню до суперників, від глибини кризи. Він повинен бути пов'язаний з основними сторонами компанії й її конкурентними можливостямистями спрямований на зміцнення ринкових позицій
Стратегія збільшення доходів	Спрямована на забезпечення зростання обсягів продажу; можливості збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товарів на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке вдосконалення товару. Доцільність реалізації стратегії: 1) у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;. 2) засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.
Стратегія послідовного зниження витрат	Акцент на зниження витрат найбільш ефективний, коли їх структура є гнучкою і швидко реагуючою, а бізнес в цілому близький до точки ринкової рівноваги. Організаційним супроводом зниження витрат може бути посилення контролю за використовуваними ресурсами; виключення найму нових працівників, модернізація існуючих виробництв для досягнення більшої продуктивності; перенесення капітальних вкладень на пізніші періоди.
Стратегія продажу частини активів з метою збільшення готівкових коштів для збереження частки бізнесу, що залишилася	Напрям є основою для порятунку підприємства, коли швидкий приток фінансових ресурсів є останнім засобом. Найбільш корисним може стати: продаж деяких активів підприємства (виробництв і устаткування, землі, патентів, інвентарю, прибуткових проектів і т.п.); виключення з виробництва непотрібних товарів, закриття, продаж старих або скорочення існуючих виробництв, відхід з деяких ринків збуту, скорочення пропонованих послуг і т.д. Скорочення активів повинно здійснюватися не стільки для позбавлення і отримання грошових ресурсів, скільки ради поповнення оборотних коштів або інших фондів для здійснення намічених операцій по виходу з кризової ситуації, що склалася
Комбінація відновних стратегій	Застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах; при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін

У реальній дійсності більшість зусиль щодо виходу з кризової ситуації виявляються безуспішними через: довге очікування компанією перед початком дій; брак необхідних засобів і підприємницького досвіду, щоб конкурувати в тих галузях, які відрізняються жорсткою конкурентною боротьбою; значну силу конкурентів. Навіть у разі успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілу низку спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми та її прибутковість [6].

Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з чотирьох основних стратегічних можливостей:

ü стратегія кругового наступу (концентрація на зниженні витрат або на диференціації продукту; умова - наявність у фірми достатніх фінансових коштів і кадрів);

ü стратегія оборони і зміцнення (використання варіації існуючої стратегії і ведення важкої боротьби боротьбу за збереження обсягу продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентної позиції на досягнутому рівні);

ü стратегія негайного відступу і покидання галузі (продаж фірми, або припинення діяльності, якщо не можна знайти покупця);

ü стратегію «збору урожаю» (мінімізація до крайньої межі своїх реінвестицій і максимізація короткострокових грошових потоків з метою підготовки виходу з галузі).

Стратегія отримання короткострокових прибутків спрямовує зусилля фірми по середньому шляху між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією. Ф. Котлер виділяє сім індикаторів розгляду можливості вибору цієї стратегії: компанія працює на насиченому або застійному ринку, і довгострокові перспективи її розвитку непривабливі; бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде достатньо витратним або недостатньо вигідним; у фірми є достатня частка ринку, яку неможливо утримувати надалі; погані перспективи отримання прибутку із-за внутрішніх особливостей і умов роботи підприємства; зниження конкурентних зусиль не відразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій; фірма має можливість перемістити ресурси в сфери з привабливішими перспективами; бізнес не є основним для підприємства; головний напрям діяльності фірми не сприяє розвитку її іміджу [136].

Послідовність реалізації стратегії: оборотні кошти скорочуються до мінімального рівня, здійснюються жорсткі кроки зі зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування скорочуються, ціна на продукцію трохи піднімається при одночасному скороченні витрат на просування товарів. Мета - максимізувати надходження засобів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів в порядку диверсифікації. Досвід практичної роботи підказує, що в такій ситуації обсяг продаж імовірніше за все впаде до деякого базисного рівня попиту, проте скорочення витрат викличе повільне падіння маси отримуваного прибутку. Якщо бізнес не може бути прибутковим і(або) генерувати притоку капіталу, його ліквідовують при досягненні базисного рівня попиту.

Фірма з сильною конкурентною позицією. Спроба стати лідером за собівартістю для таких структур зазвичай можлива тільки, коли один з лідерів на ринку вже не застосовує дану стратегію. У випадках, коли економія на масштабі невелика і контроль над великою часткою ринку не дає цінових переваг, напрями адаптації стратегії конкуренції доцільно скоротити до шести можливих варіантів (табл.4.16).

Лідер ринку. У зв'язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію і відому репутацію, головне питання в тому, яким чином він зберігатиме і покращуватиме наявні конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум в трьох стратегічних напрямах діяльності:

ü продовження наступальної політики (оцінити: чи достатньо ресурсів у лідера для продовження інновацій в зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, вдосконаленні системи збуту товарів; наскільки стандарти поведінки лідера прийнятні для інших підприємств галузі; чи можлива переорієнтація стратегії для збереження наступальної політики лідера; які нові методи і прийоми конкуренції можуть підсилити наступ на конкурентів);

ü збереження поточних позицій (встановити, яким чином лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього (якщо частка ринку досягає монопольних розмірів) або підтримуватиме досягнутий рівень рентабельності і обсяг прибутку (якщо довгострокові перспективи галузі не дуже привабливі); оцінити можливості: встановлення серйозних вхідних бар'єрів в галузь, збереження розумних і привабливих з погляду якості цін, поліпшення обслуговування споживачів, збереження частки ринку і запобігання будь-якому її скороченню, спрямування вільних грошових коштів в прибуткові виробництва.

Таблиця 4.16

Напрями адаптації стратегії конкуренції для фірм з сильною конкурентною позицією

Напрям	Характеристика
Пошук незайнятої ніші	Основний принцип підходу - концентрація зусиль на тому, чим не цікавляться лідери галузі. Результатом аналізу повинні бути визначення ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання прибутків; потенціал зростання, що підходить підприємству за його можливостями і досвідом і в той же час залишається поза сферою інтересів компаній-лідерів.
Пристосування до конкретної групи споживачів	Зусилля повинні націлюватися тільки на пошук декількох, ретельно відібраних сегментів ринку за схемою «товар-споживач» (області ринку, де компанія має або може розвивати спеціальні види діяльності, які були б високо оцінені споживачами). Результати аналітичних процедур багато в чому залежать від правильних підходів до сегментації ринку за характеристиках товару, ціні, швидкості збуту, за географічним чинникам, типом сервісу).
Створення кращого товару	Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментації, яке дозволило б створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля по аналізу збуту і маркетингу раціональніше фокусувати на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд. Відмінна майстерність, престижна якість, постійні удосконалення і робота в тісному контакті із споживачами з метою створення «ідеального» товару - все це повинно підкріплювати даний підхід.
Проходження за лідером	Основна увага приділяється використанню внутрішніх ресурсів і управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не яка не викличе агресивної реакції з боку конкурентів.
Захоплення невеликих фірм	Агресивна політика зростання за рахунок дрібних конкурентів вимагає виявлення шляхів прямого поглинання (придбання) невеликих фірм для організації виробництва з більш конкурентноздатним масштабом або збільшення об'єму продажів за рахунок ослаблення конкурентів. І той і інший підходи вимагає акумуляція засобів і підготовки спеціальних прийомів протидії у відповідь реакції конкурентів.
Створення характерного іміджу	Розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у споживачів привабливого образу компанії, що добре запам'ятовується. Предмет аналізу: можливості компанії в області зниження цін за рахунок скорочення витрат, створення престижної якості у поєднанні з невисокою ціною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в нововведеннях, незвичній рекламі.

ü конфронтація з конкурентами (встановити, наскільки різко і як швидко лідер присікатиме будь-які дії, спрямовані на втручання в його сферу чи порушення створених неформальних правил бізнесу; оцінити можливості лідера: розгортати широкомасштабні безкомпромісні кампанії у відповідь на намагання конкурентів збільшити свої частки ринку, організовувати вигідні операції для постачальників і споживачів, «нагадувати» агресивним фірмам про те, як необхідно слідувати за лідером.

Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому ринку, відрізняються між собою цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [137] (табл.4.17).

Адаптацію стратегії конкуренції до фактичного розподілу ринку збуту між конкурентами і особливості розвитку конкурентних переваг при різному ступені монополізації ринку можливо розглядати на прикладі трьох стандартних ситуацій [1](табл.4.18).

Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до стрімких змін конкурентного середовища; спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами. За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення увага на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [138].

Компанія, орієнтована на конкурентів, - це компанія, яка значну частину часу приділяє спостереженням за діями своїх конкурентів і їх часткою ринку, намагається знайти стратегії, що дозволяють протистояти їм. Позитивне в даному випадку є те, що компанія перебуває в стані повної боєготовності.

Негативний момент полягає в тому, що компанія стає не стільки активною, скільки реактивною. Замість того щоб послідовно проводити власну стратегію, орієнтовану на споживача, базує свої дії на діях конкурентів. Це може привести до того, що вона просто буде копіювати дії решти компаній її галузі або розширювати використовувані в ній прийоми, але не шукатиме принципово нових способів підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг.

Компанія, орієнтована на споживачів. Компанія, яка при розробці своїх маркетингових стратегій орієнтується на споживачів і на наданні цільовим споживачам вищої цінності товарів і послуг. Спостерігаючи за зміною запитів споживачів, компанія може визначити споживчі групи і нові потреби, які найважливіше обслуговувати, а потім сконцентруватися на підвищенні цінності товарів (послуг) саме для цих категорій споживачів. У наш час при розробці маркетингових стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Різноманіття конкурентних стратегій і організаційних форм суб'єктів господарювання створює безліч стратегічних позицій і неосяжний простір для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру [68]. Згідно біологічному підходу до класифікації конкурентної поведінки, запропонованому російським ученим Л.Г. Раменськім, і використовуваний спеціалістами для класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, поведінку можна підрозділити на чотири види:

ü віолентна, характерна для великих компаній, які здійснюють масове виробництво, виходять на масовий ринок зі своєю або придбаною новою продукцією, випереджають конкурентів за рахунок серійності виробництва й ефекту масштабу;

ü патієнтна, яка полягає у пристосуванні до вузьких сегментів ринку (ніш) шляхом спеціалізованого випуску нової або модернізованої продукції з унікальними характеристиками;

ü експлерентна, що передбачає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захоплення частки ринку;

ü комутантна, яка полягає у пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, що за певних причини не зайняті «віолентами» і «патієнтами», освоєнні нового виду послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і просуванні їх до найширших шарів споживачів.

Таким чином, вибір стратегії диктується певними правилами, і в першу чергу, залежить від того, в рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти [4; 68; 210; 274]. Асоціацію за конкурентною поведінкою з тваринним світом («лисиць», «мишей», «левів» тощо), провів швейцарський експерт X. Фрізевінкель [68].

Стратегії у сфері масового виробництва. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку – віолентна.

Віоленти характеризуються великим розміром, чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів - транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями.

Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» — тип віолента, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку; підгрупи: «лідери», «віце-лідери» тощо;

2) «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва; створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «гордих левів» - фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Проте у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створенні найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

Потенціал зростання сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить в позицію «могутнього слона». Фірма-віолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену стійкість, забезпечену великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філіалів, і у цьому стані може існувати ряд десятиліть.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого» - уникають ролі першого при появі нового товару на ринку, але вони завжди поряд, на других ролях. Фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Саме завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших областях. Загальна мета методу слідування за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДВКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес, «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм творча здібність «могутнього слона» падає і він перетворюється на «неповоротливого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність добиватися відповідного прибутку, що спричинено: стратегічними помилками, пов'язана з занадто широкою диверсифікацію і відповідним розпилюванням сил; загальним занепадом галузі, омертвлянням капіталу, відсутністю перспективи виробництва.

Ситуацію у ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції - позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Стратегії диференціації продукції і сегментації ринку. Фірми-патієнти («хитрі лисиці») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка великі. Патієнтная стратегія - це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегменту ринку. У цій стратегії чітко простежуються дві під стратегії: ставка на диференціацію продукту; необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція; при цьому патіент використовує відмінності як товару, так сервісу і реклами.

При спеціалізованому виробництві запас конкурентоспроможності товару виникає в основному завдяки високій споживчій цінності товару. Шляхи створення власної ніші: участь у модифікації серійної продукції; виконання специфічних замовлень та інші. Ніша повинна відрізнятися стійкою відособленістю, а в ролі стабілізатора досягнутої диференціації товару можуть виступати: унікальний технологічний досвід; особлива збутова мережа; історичний престиж марки.

Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси у вибраній вузькій області, все більш відокремлюючи нішу і відсікаючи конкурентів. Про новий товар, що з'явився з особливими достоїнствами, пізнає все більш широке коло| потенційних споживачів. Фірма стає високодохідною, залишаючись невеликою за розмірами. Цінність патентів, технології, спеціалізованої збутової мережі існує до тих пір, поки є особлива ринкова потреба. Патієнт багато вклав у вузьку нішу, володіє перевагами тільки поки ніша існує, зміна виробничого профілю майже неможлива.

Більшість спеціалізованих компаній ринковий успіх перетворює на об'єкт поглинання. Типова для патієнтів чисельність зайнятих від 200 до 500 є критичним розміром уразливості фірми по відношенню до захвату з боку віолентів. Велика фірма, поглинаючи патієнта, набуває організації, оптимально пристосованої до задоволення запитів певного кола споживачів. Колишній незалежний патієнт управляється як дочірнє підприємство з високим ступенем автономності і як би продовжує своє самостійне існування.

Розвиток пацієнтів з метою уникнення поглинання, повинен відбуватися за двома напрямами: стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення в великого віолента.

Стратегії інноваційних дослідницьких організацій-робників. Фірми-експлеренти – це, в основному невеликі організації, головна роль яких в економіці – інноваційна (створення радикальних, «проривних» нововведень, нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства). Як творці радикальних нововведень, вони відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на НДДКР.

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компанія-піонер, що нічим, крім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Проте вона веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Діяльність фірми підпорядкована головному завданню, що носить прихований характер, - підготовці конкурентоздатного нового товару.

У останні десятиліття з появою технологічних центрів і парків, венчурного капіталу, підтримка фірм-експлерентів прийняла організований характер. Неминучий при фінансуванні експлерентів, інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів. Для більшості фірм пошук нового товару закінчується невдачею; ті ж, хто вдало втілив ідею, вступають в другий етап розвитку — період бурхливого підйому.

У виробника з'являється можливість швидко нарощувати обсяги продажів і одержувати високий прибуток. У компаній-першовідкривачів після очевидного ринкового успіху стає все більше послідовників, ринок нового товару зростає, на нові можливості нарешті звертають увагу провідні корпорації. Як правило, фірму-першовідкривача витісняють з ринку загартовані в конкурентній боротьбі «віоленти-слони».

Пряму конкуренцію гігантів витримують лише небагато експлерентів. Поступившись лідерством, експлеренти перетворюються на другорядних виробників масової продукції і займають на ринку позицію віце-лідера. Батьки-засновники фірми при «дружньому» захопленні, як правило, залишаються керівниками підрозділів, а за свої акції отримують щедру компенсацію. Головний же виграш полягає в появі доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто неможливий.

Нині небагато компаній-експлерентів проходять всі випробування конкурентної боротьби і стають великими спеціалізованими фірмами, або новими лідерами. Щоб успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, експлерент повинен переродитися (змінити стратегію) - сформувати чітку спеціалізацію (патієнтна стратегія), або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу (віолентна стратегія).

Стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу. Дрібні фірми, задовольняючи локальний і вузькогруповий або, навіть, індивідуальний попит, беруться за все, що не викликає інтересу у віолентів, патіентів і експлерентів. Їх роль об'єднувальна, зв'язуюча - комутантна. Фірми-комутанти активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, в масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги і прискорюючи процес дифузії нововведень; беруть активну участь в процесі рутинізації нововведень за рахунок схильності до імітаційної діяльності і організації нових послуг на основі нових технологій.

Узагальнену порівняльну характеристику стратегій наведено в табл.4.19.

Таблиця 4.19

Характеристики підприємств і відповідних їх стратегій за типом стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

№п/п	ПАРАМЕТРИ	Тип конкурентної поведінки (класифікація Л. Р. Раменського)
		«ВІОЛЕНТИ»	«ПАТІЄНТИ»		«ЕКСПЛЕРЕНТИ»	«КОММУТАНТЫ»
		Тип компанії за ступенем стандарстизацї бізнесу (класифікація Книш М.І.)
		«СИЛОВА»		«НІШОВА»	«ПІОНЕРСЬКА»А»	«ПРИСТОСОВНА»
		Тип компанії (класифікація X. Фрізевінкеля)
		«Леви», «Слони», «Бегемоти»	«Лисиці»		«Ластівки»	«Миші»
1.	Сутність стратегії	Домінування на обширному ринку	Домінування у вузькому сегменті ринку		Привиття попиту на принципово нові товари	Задоволення нестандартного попиту на локальному ринку
2.	Фундаментальні особливості компанії	Відносно малі витрати виробництва, широкомасштабні НДР, розвинена збутова мережа, великі рекламні кампанії	Вузька спеціалізація, певне коло споживачів, нестандартна продукція		Пошук перетворюючих рішень, підвищений ризик, впровадження радикальних нововведень	Локальний масштаб бізнесу, проста продукція, неспеціалізоване виробництво, невеликий за об'ємом попит, конкретний клієнт
3.	Характеристика товару і попиту	Порівняно дешевий товар, середня якість, масовий попит	Унікальний товар, висока якість, обмежений попит, висока ціна		Безперервне оновлення товару, розрахунок на привиття потреб і зростання попиту	Висока гнучкість виробництва, невеликі обсяги виробництва, локальний попит
4.	Рівень конкуренції	Високий	Низький		Середній	Середній
5.	Новизна галузі	Нова	Зріла		Нова	Нова, зріла
6.	Які потреби обслуговує	Масові, стандартні	Масові, але нестандартні		Інноваційні	Локальні
7.	Профіль виробництва	Масове	Спеціалізоване		Експериментальне	Універсальне дрібне
8.	Розмір компанії	Велика	Велика, середня і мала		Середні і мала	Мала
9.	Стійкість компанії	Висока	Висока		Низька	Низька
10	Витрати на НДДКР	Високі	Середні		Високі	Відсутні
11	Фактори конкурентної боротьби	Висока продуктивність	Пристосованість до особливого ринку		Лідерство в нововведення	Гнучкість реакції
12.	Динамізм розвитку	Високий	Середній		Високий	Низький
13.	Витрати	Низькі	Середні		Низькі	Низькі
14	Якість продукції	Середнє	Високе		Середнє	Середнє
15.	Асортимент	Середній	Вузький		Відсутній	Вузький
16	Тип НДДКР	Поліпшуючий	Пристосовницький		Проривний	Відсутній
17	Збутова мережа	Власна або контролюєма	Власна або контролюєма		Відсутня	Відсутня
18	Реклама	Масова	Спеціалізована		Відсутня	Відсутня

Порядок ідентифікації організації, віднесення її до конкретного типа стратегічної конкурентної інноваційної поведінки:

1. Складається характеристика організації, що аналізується, її продукції, галузі, ринку.

2. За встановленими характеристиками організація описується за допомогою морфологічної матриці ідентифікації (табл.4.20).

3. Проводиться аналіз морфологічного опису і з використанням табл.4.19 встановлюється відповідність організації одному або декільком типам стратегічної конкурентної інноваційної поведінки.

Таблиця 4.20

Морфологічна матриця ідентифікації підприємств за типом стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

№	ПАРАМЕТРИ	ЗНАЧЕННЯ ПАРАМЕТРІВ
1.	Рівень конкуренції	а) високий				б) середній			в) низький
2.	Новизна галузі	а) нові галузі					6} зрілі галузі
3.	Які потреби обслуговує	а) масові і стандартні	б) масові і нестандартні					в) інноваційні		г) локальні, вузько групові
4.	Профіль виробництва	а) масове	б) спеціалізоване					в) експериментальне		г) універсальне дрібне
5.	Розмір компанії	а) велика				б) середня				в) мала
6.	Стійкість компанії	а) висока						б) низька
7.	Витрати на НДДКР	а) великі	в) середні					в) низькі		г) відсутні
8.	Чинники сили в конкурентній боротьбі	а) висока продуктивність	б) пристосованість до особливого ринку					в) випередження в нововведеннях		г) гнучкість
9.	Динамізм розвитку	а) високий			б) середній					в) низький
10.	Витрати	а) низькі			б) середні					в) високі
11.	Якість продукції	а) високе			б) середнє					в) низьке
12.	Асортимент	а) широкий	б) середній					в) вузький		г) відсутній
13.	Тип НДДКР	а) проривний	б) поліпшуючий					в) пристосовний		г) відсутній
14.	Збутова мережа	а) власна		6} контрольована						в) відсутній
15.	Реклама	а) масова		б) спеціалізована						в) індивідуальна

Менеджмент знань як конкурентна стратегія. Управління знаннями як ключовий напрямом стратегічного менеджменту на сучасному етапі, має на меті створення нових і могутніших конкурентних переваг. Менеджмент знань - це модель, яка об'єднує дії, пов'язані з формуванням знань, їх кодифікуванням, розповсюдженням і використанням, а також з розвитком інновацій і навчанням [55]. Управління знаннями можна визначити як мистецтво створювати вартість із нематеріальних активів організації, як цілеспрямований процес конвертації знань у вартість.

Знання — це комбінація досвіду, цінностей, експертних оцінок і контекстної інформації, за допомогою якої новий досвід інкорпорується в інформацію. Менеджмент знань включає наступні компоненти: стимулювання приросту знань; відбір і акумуляція значущих відомостей із зовнішніх по відношенню до даної організації джерел; збереження, класифікацію, трансформацію, забезпечення доступності знань; розповсюдження і обмін знань, зокрема, в рамках організації; використання знань в ділових процесах, зокрема, в процесі прийняття рішень; втілення знань в продуктах, послугах, документах, базах даних, програмному забезпеченні; оцінку знань; вимірювання та використання нематеріальних активів організації; захист знань.

На сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним з головних чинників в конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора по управлінню знаннями до функціональних обов'язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські і комп'ютерні мережі, дослідницькі центри, оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань в рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань.

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

ü діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства - невеликий);

ü виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;

ü випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка нішової стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М.Портером): виявити, хто є реальним споживачем продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція; визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача; з'ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з'ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.

Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:

ü конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);

ü готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;

ü оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.

ü мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер

Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

Контрольні питання

1. Який зміст вкладається у поняття «конкурентна стратегія»?

2. Що являє собою система конкурентних стратегій та які різновиди стратегій вона охоплює?

3. Що є характерним для кожної з трьох генеричних стратегій конкуренції М.Портера?

4. Які основні типи наступальної стратегії конкурентної поведінки виділяють сучасні дослідники?

5. В яких формах реалізуються оборонні стратегії конкурентної поведінки?

6. Які складові охоплює стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства?

7. Якими є базові принципи формування конкурентної стратегії?

8. Який інструментарій використовується у процесі розробки системи конкурентних стратегій?

9. Яким чином здійснюється проектування стратегії конкуренції для підприємств з різним ступенем домінування на ринку?

10. Якими є шляхи та засоби адаптації стратегії конкуренції до особливостей структури конкурентного середовища та динаміки ринку?

ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ ПЕРЕВІРКИ ЗНАНЬ

1. Що служить синонімом до поняття «конкурентна стратегія»?

a) “маркетингова стратегія”;

b) «стратегія бізнесу»

c) «портфельна стратегія»;

d) правильні відповіді b) і с).

2. В основі виокремлення стратегії агресорів, стратегії фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями, стратегії «середніх» фірм, стратегії фірм, які займають сегменти з високою цінністю, стратегії оборонців лежить така класифікаційна ознака, як:

a) конкурентні позиції та маркетингові спрямування;

b) метод конкуренції фірми на цільовому ринку;

c) стратегічний профіль фірми;

d) вірна відповідь відсутня.

3. Якої конкурентної стратегії дотримується підприємство, що випускає товар з унікальними характеристиками і реалізує його на конкретному сегменті ринку:

a) лідерство у витратах;

b) зосередження на витратах;

c) диференціація;

d) зосередження на диференціації.

4. В якості базових стратегій формування конкурентної переваги М.Портер виокремив:

a) стратегію лідерства у витратах;

b) стратегію негайного реагування на потреби ринку;

c) стратегію диференціації;

d) стратегію зосередження.

5. Стратегія найменших сукупних витрат буде ефективною за наступних умов:

a) на ринку переважає цінова конкуренція;

b) фірма має велику частку на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів;

c) підвищення цін не означатиме втрату споживачами свого прибутку;

d) галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації;

e) на ринку переважає нецінова конкуренція;

f) попит на продукцію підприємства еластичний за ціною і є однорідним.

6. Перспективний для реалізації конкурентної стратегії диференціації ринок характеризується наступним:

a) цінова конкуренція;

b) різноманітна структура попиту на продукцію;

c) нецінова конкуренція;

d) незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їх бюджету;

e) наявність широких можливостей виділення товарів на ринку, гарне сприйняття і висока оцінка продукції споживачами;

f) нерозвиненість стратегії диференціації продукції в галузі.

7. Передумовами реалізації стратегія зосередження (фокусування) виступають:

a) обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку;

b) державна підтримка діяльності підприємства;

c) різноманіття споживачів по споживанню і цільовому використанню товару;

d) відсутність спеціалізації конкурентів на конкретних сегментах ринку.

8. Г.Л.Азоєв у процесі доповнення та розвитку концепції М.Портера запропонував дві принципово нові стратегії формування конкурентних переваг:

a) стратегія зниження собівартості;

b) стратегія впровадження інновацій;

c) стратегія сегментування ринку;

d) стратегія диференціації продукту;

e) стратегія негайного реагування на потреби ринку.

9. Пошук нових груп споживачів і територіальних ринків, підготовка до моменту проникнення в галузь могутніх компаній з інших галузей - це можливі стратегії компаній, що працюють на…

a) швидкозростаючих ринках;

b) ринках в період уповільнення зростання;

c) ринках у період застою.

10. Стратегії фірм у відповідь на зміни в конкурентному середовищі галузі на стадії зрілості:

a) оптимізація обслуговування;

b) посилення уваги зниженню витрат;

c) орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів;

d) збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції.

11. Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з таких стратегічних можливостей:

a) стратегія кругового наступу;

b) стратегія негайного відступу і покидання галузі;

c) пошук незайнятої ніші;

d) проходження за лідером.

ЗАДАЧІ

Приклад. 4.1. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії підприємства.

Надати інтерпретацію конкурентної карти ринку та запропонувати варіанти конкурентних стратегій для підприємств №№ 1, 3, 5, 10.

Таблиця 4.21

Конкурентна карта ринку

Темпи зростання ринкової частки (Т_i)	Ринкова частка (D_i)
Темпи зростання ринкової частки (Т_i)	Лідери ринку	Підприємства з сильною конкурентною позицією	Підприємства зі слабкою конкурентною позицією	Аутсайдери ринку
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко покращується	№9,10	№7	№6,8	№3
Підприємства з конкурентною позицією, що повільно покращується	№5		№2
Підприємства з конкурентною позицією, що повільно погіршується			№1
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко погіршується			№4

Приклад 4.2. БКГ - аналіз господарського “портфелю” підприємства [184, с. 194; 122].

Підприємство „Керамік" здійснює свою діяльність за трьома напрямами, які представлені такими стратегічними господарськими підрозділами (СГП):

- СГП „А" — виробництво цегли;

- СГП „Б" — виробництво майолікових виробів;

- СГП „В" — виробництво черепиці.

Дані про обсяги продажів цих СГП підприємства та їх конкурентів наведені у табл. 4.22.

Таблиця 4.22

Дані по СГП підприємства та їх конкурентів

СГП	Обсяги продажів (тис. грн.)	Кількість конкурентів	Обсяги продажів трьох головних конкурентів (тис. грн.)	Темпи зростання ринку(%)
“А”	700	9	3000/2400/650	2
“Б”	3300	5	2700/2100/1370	7
“В”	1200	3	1500/1090/780	19

Проаналізувати господарський „портфель" видів діяльності методом „Бостон Консалтинг груп" і запропонувати свою оцінку стану підприємства.

Яку стратегію слід обрати для кожного з СГП?

Розв'язок. Аналіз господарського „портфелю" підприємства

Для проведення „портфельного аналізу" підприємства доцільно застосовувати матрицю зростання ринкової частки Бостонської консультативної групи. А для визначення становища кожного СГП підприємства в матриці БКГ розрахуємо показник ринкової позиції СГП, тобто відносну частку ринку щодо найпотужнішого конкурента:

для СГП “А”

для СГП “Б”

для СГП “В”

Зведемо отримані дані в матрицю БКГ (рис.4.8).

1. Стратегічний господарський підрозділ В, що виробляє черепицю, розміщений у сегменті „Важкі діти". Це товар, який перебуває на початку життєвого циклу, а напрям діяльності обіцяє високі темпи росту. Проте підприємство ще не охопило значної частки ринку. У такій ситуації варто за допомогою значних інвестицій та наступальної стратегії досягнути збільшення частки ринку. Доцільно врахувати, що цей підрозділ потребує великих фінансових затрат, тому слід оцінити, чи можливо здійснити розширення частки ринку з урахуванням фінансових можливостей підприємства.

Рис. 4.8. Матриця БКГ

2. Стратегічний господарський підрозділ Б, що виробляє майоліку, отримує досить високі прибутки і не потребує великих інвестицій. Велика частка ринку даного підприємства пояснюється значними перевагами щодо виробничих витрат. За рахунок високих прибутків даного підрозділу можна фінансувати зростання інших СГП.

3. Стратегічний господарський підрозділ А, що виробляє цеглу, розміщений у сегменті „Собаки". Цегла — це товар, який перебуває на етапі зрілості. Підрозділ не дає значних прибутків, галузь має низькі темпи зростання, а підприємство не володіє значною часткою ринку. При найменшій загрозі збитковості даного підрозділу доцільно послідовно застосувати стратегію дезінвестування і через певний період часу вилучити його з „портфеля" видів діяльності підприємства „Керамік".

Підхід до конкуренції на ринку

Внутрішні Зовнішні

ü матриця “Продукт-ринок”, матриця БКГ, модель “Привабливість ринку – переваги в конкуренції”;

ü аналіз інтенсивності конкуренції на ринку, ступеню його монополізації, ринкової частки конкурентів, темпів її приросту тощо;

ü аналіз структури стратегічного потенціалу, можливостей розширення ресурсів підприємства, особливостей галузі, SWOT-аналіз тощо;

ü аналіз ринкового середовища і конкурентів, аналіз динаміки галузі, аналіз споживачів, сегментація і ціле покладання тощо.